Changement de cap…

EN RETRAITE? PAS VRAIMENT…

Il n’y a pas eu de publication depuis longtemps? Disons que la profession d’analyste d’affaires est derrière moi. Étant de retour à Québec et maintenant retraité – professionnellement – depuis juillet 2017, j’investis mon temps sur la recherche ethnologique, plus particulièrement en voie de compléter un mémoire sur la préservation du patrimoine autochtone.

UN SURVOL DE LA RECHERCHE

Juste pour vous tenir au courant, travaillant depuis plusieurs années sur l’histoire du mât totémique du Le Nid de l’Aigle, présent au Jardin Zoologique du Québec de 1933 à 1995, je scrute les événements ayant conduit à son acquisition et son démantèlement, afin d’entamer une réflexion sur la préservation du patrimoine autochtone, espérant qu’on puisse utiliser cette recherche pour éviter des erreurs futures lorsqu’il s’agit d’une appropriation culturelle.

Le Nid de l'Aigle
1943 – Paul Carpentier Totem au Jardin zoologique de Québec BAnQ 02123

Il faut pardonner la méconnaissance quand des décisions malheureuses surviennent, l’information disponible au moment de les prendre est parfois insuffisante, faute de moyens ou de ressources. Et quand on commence à creuser, au point que la variété des documents consultés s’accumule et résulte en une masse d’information incontrôlable, on se ressaisit. Ce qui demande une meilleure organisation chronologique des sources, d’une part, et un examen plus approfondi de fonds privés d’archives pour aller au-delà des sources numériques disponibles en ligne, déjà très nombreuses. Le moment est venu de lever le couvercle sur des boîtes à trésors insoupçonnés, qui à leur tour nous orientent sur de nouvelles pistes et permettent de donner un nouveau souffle à une recherche qui piétine parfois par lassitude.

Novembre 2018 a été utilisé à cette fin, avec maintes visites au pavillon Louis-Jacques-Casault où loge « le kilomètre zéro du réseau des archives au Québec ». C’est là que sont conservés les documents du Fonds privé de la Société zoologique de Québec Inc. – 1931 à 2016 (P625), qui comporte 6,85 mètres linéaires de documents textuels et iconographiques. Pour chaque contenant, la description détaillée de chaque contenant du fonds a été examinée; ont été retenus les dossiers les plus pertinents qui permettraient de faire progresser les connaissances sur le cycle de vie du mât. Le résultat de cette première revue, une première expérience également, s’est avéré bien utile pour mieux articuler la recherche.

Les notes de recherche sur lesquelles je travaille couramment sont distinctes du corps de texte de la recherche, qui retrace l’histoire complète du mât au moment où il a été sculpté vers 1870 sur les rives de la rivière Nass à 1 000 kilomètres au nord de Vancouver, dans le village maintenant abandonné de Gitiks, jusqu’à 2007 au moment où le démantèlement du Nid de l’Aigle a été porté à ma connaissance. Ces notes serviront à mettre à jour le corps du texte, qui contextualise les événements à la lumière des recherches ethnographiques accumulées sur la côte Nord-Ouest, plus particulièrement sur la culture Nisga’a d’où provient ce mât.

Une réflexion est en cours sur la publication éventuelle des notes et du corps de texte, rédigé sous forme de mémoire de recherche.

Mais pour un clin d’œil sur la culture Nisga’a et Tsimshian, consulter l’album Pinterest Northwest Coast Heritage – en construction. En ce qui a trait à la meilleure source ethnographique sur cette culture, le Handbook of North American Indians, Volume 7, Northwest Coast a aussi été une source documentaire inestimable, dont certains chapitres spécifiques font partie du matériel de recherche.

Pour enrichir l’information repérée à BAnQ, on a utilisé l’outil de recherche de Bibliothèque et Archives Canada. Couramment, on explore le millier de documents attachés a 5 fonds numériques traitant de la correspondance sur les mâts totémiques en Colombie-Britannique (photos et coupures de journal), une série de cahiers noirs produits par Affaires indiennes du  Canada de 1914 à 1938. On a particulièrement porté attention au contenu du dernier fonds de la série qui couvre de 1931 à 1938, période où le mât a été acheté. On a pu récupérer la plupart des correspondances de l’ethnologue Marius Barbeau, du controversé Surintendant des Affaires indiennes Duncan Campbell Scott,  et du sous-ministre L.A. Richard (1)  les 3 acteurs principaux pour l’acquisition du mât, afin d’en faire l’analyse, qui est en cours.

1929 -Mâts remorqués rivière Nass -  MCH nc 73044 LS
1929 Marius Barbeau – Mâts remorqués rivière Nass – MCH nc 73044 LS

Pour le moment, quelques « trous » dans le fil des événements sont à combler, notamment l’information sur le transport à partir de Prince-Rupert, en Colombie-Britannique. Il est étonnant que cette arrivée par train, et son transport à Charlesbourg, n’apparaissent pas à quelque part dans les médias de l’époque, dans la région de Québec. Comme c’est Marius Barbeau qui a été en charge de ce trajet, on envisage de travailler avec le gestionnaire de son fonds, au Musée de l’histoire à Ottawa, pour éventuellement retracer des documents en traitant.

Un autre aspect crucial est de retracer le rapport des années 90 qui fait état de sa détérioration, recommandant son abattage d’une pièce importante de patrimoine culturel autochtone, tel que mentionné dans un article du journal le Page A3 du journal Le Soleil du 3 mars 1995 (BAnQ collection patrimoniale).

Pour les nostalgiques
ZOO
Visite du jardin zoologique de Québec. BAnQ Numéro de référence: FC06075

Et si le coeur vous en dit, pour vous plonger à l’époque des documentaires sur à la musique comme on en retrouve dans Le temps d’une paix, et sa narration typique des années 50, regardez ce documentaire produit par l’Office de publicité de la province de Québec, une visite du jardin zoologique de Québec et présentation de quelques espèces d’animaux. Qui sait, peut-être apercevrez-vous le Nid de l’Aigle?


Notes :

(1) Sous le règne de Hector Laferté, alors ministre de la Colonisation, de la Chasse et des Pêcheries de 1930 à 1934, au moment de la création du Jardin zoologique de Québec

(2) Source de l’illustration : Totem poles at Kitwanga – Grand Trunk Pacific Railway (lien)

Process Maturity Matters

Beyond the business analysis, used occasionally during transformation projects, business process management encompasses the entire life cycle of operations and business support. Its main objective is to add value to customers or suppliers first.

The degree of process management maturity, the ability to achieve sufficient understanding to manage them, was measured by the Gartner Group (see 1a,b,c). It showed that 75% of companies have an initial recognition of operational deficiencies, without a structured action plan to address them (phase 1). Only 20% of companies recognize the importance of managing the processes by creating a corporate culture that leaves room for understanding, learn how to improve (phase 2). But process management help solving concrete situations that must be addressed, in order to take its place on the market.

Gartner Business Process Maturity Model
Gartner Business Process Maturity Model

However,there is only a slim 5% of companies that engage further. They try to control and instrument processes for continuous improvement; automation is one of the means to this instrumentation (phase 3). Other then try to optimize the relationships between business processes across functional barriers, partners and customers (phase 4). Once it crossed this stage, some companies link process results to desired operational and strategic outcomes into a closed loop (phase 5). Finally, the most proactive create best-in-class processes that remain sharp in the face of change (phase 6). To summarize, this slim 5% invest wisely to adjust themselves quickly to the growing demands of the global market, and even succeed in becoming leaders.

These goals are ambitious. How to get out of the pack and reach those high standards? Implement a management practice processes supported by management, socialized and especially as part of a well established governance framework is the only effective way; it is a collective commitment.

For many organizations, it is essential to generate short-term gains, and this is a good way to pass the level of maturity stage 1 to stage 2. In fact, a well-defined project around a problematic process will identify areas for improvement and measurable gains. Once the improvement benefits recognized , it will be easier to finance process automation to improve. For the organization having several small successes, it will be easier to go into Phase 2 of the maturity cycle.

It is also unrealistic to believe that an improved process relies only on technological solutions that often help to automate problems instead of correcting the deficiencies from the corporate culture (2). Is it surprising, in a market where infrastructure solutions resellers suffer a decline in sales, while the providers of cloud computing solutions and big data management are growing by promising so much? Are we talking here of corporate strategy or simply the sophistication of means, without a real target the end – to concentrate and focus on the customer?

Ignorance of real costs, lack of simulation before engaging in development spending and lack of governance processes, understood and supported by management? This is where we must intervene. Accompaniment during such an initiative is often necessary to establish the foundation.

The management challenge

When it’s time to set up a Business Process Management (BPM) practice, the magnitude of such an initiative requires solid foundations. It is possible that you need help to do this, to rely on best practices. Note that the solution providers providers, specialized in such practices, may have an offer that is often attached to a technological solution, which is not always desirable when you want to only build these foundations.

Another challenge highlighted by the McKinsey group is that business leaders are struggling to support their agenda (3). Leaders are not impressed by the analysis or greedy voluminous reports that will not advance their cause.

A good alternative for the management of your business processes would be to use a periodic supervision, but continuously, or hire process specialists who can assist you during discovery workshops or socialization of your transformation projects .

At the right time and the right place

Recognizing these facts, it is conceivable that your consultants do not need to be constantly at your side, since it’s up to your company to take over, for a successful process management initiative.

When you need to negotiate a consulting contract, this may be a good idea to schedule periodic presence with a consultant team to support you for longer, instead of investing an initial amount while you will not be fully prepared to engage fully. This can be a compromise solution, without having to start over with a bang.

This different approach can give you time to adjust and set up your governance process. Take the time to develop a clear vision of the performance of your processes to learn how to control them, beyond your sales results, focusing with you on the most crucial element – adding value for your customers and suppliers. Big bang type approaches are not always a guarantee of success.

However, if you already acknowledge that losses from your processes make you lose ground, it is better to go to full speed.

References

(1a) APQC details BPMM in an interesting article by Jess Cheer, « What Does ‘Fix My Process’ Even Mean? », providing more insights on the proper use of the maturity model.

(1b) Gartner PDF – Maturity Assessment for Business Process Improvement Leaders: Six Phases for Successful BPM Adoption

(1c) To a few differences, there are several variations of the business process maturity model (BPMM) – Comparison of 6 Business Process Maturity Models

(2) Claude Lanouette – CPBA – Avril 2104 – L ‘art d’automatiser ses problèmes – translation to be published soon…

(3) McKinsey Insights – April 2015 – Changing the nature of board engagement

La maturité de vos processus

Au delà de l’analyse d’affaires, utilisée ponctuellement pendant des projets de transformation, la gestion des processus englobe le cycle de vie complet des opérations et du support d’entreprise. Son objectif principal est d’ajouter de la valeur pour les clients ou les fournisseurs, avant tout.

Le degré de maturité de gestion des processus, cette capacité d’atteindre une compréhension suffisante pour bien les gérer, a été mesuré par le groupe Gartner (1) qui a démontré que 75% des entreprises ont une reconnaissance initiale de leurs déficiences opérationnelles, sans plan d’action structuré pour y remédier (phase 1). Il n’y a que 20% des entreprises qui reconnaissent l’importance de la gestion des processus en créant une culture corporative qui laisse place à leur compréhension, tout en apprenant comment les améliorer (phase 2). Pourtant, la gestion des processus peut permettre de résoudre concrètement des situations auxquelles il faut faire face, pour tenir sa place sur le marché.

Gartner Business Process Maturity Model
Gartner Business Process Maturity Model

Cependant, il ne reste qu’un mince 5% des entreprises qui s’engagent plus loin. Elles tentent d’améliorer et d’urbaniser leurs processus en mode continu, l’automation étant une des voies de cette urbanisation (phase 3). D’autres essaient ensuite d’optimiser les relations entre les processus transversaux – entre leurs unités fonctionnelles, leurs fournisseurs et leurs clients (phase 4). Une fois ce stade franchi, certaines entreprises établissent un lien direct entre le produit de leurs processus et leurs enjeux opérationnels ou stratégiques (phase 5). Enfin, les plus proactives s’alignent sur les meilleures pratiques de l’industrie pour s’ajuster rapidement aux exigences croissantes du marché mondial et réussissent même à devenir des chefs de file (phase 6).

Ces objectifs sont ambitieux. Comment sortir de la meute et atteindre ces standards élevés? Implanter une pratique de gestion des processus soutenue par la direction, socialisée et surtout s’inscrivant dans un cadre de gouvernance bien établi est le seul moyen efficace; c’est un engagement collectif.

Pour beaucoup d’organisations, il est essentiel de générer des gains à court terme et c’est un bon moyen de passer du niveau de maturité phase 1 à phase 2. En effet, un projet bien défini sur un processus problématique permettra d’identifier des pistes d’amélioration et des gains mesurables. Une fois les bénéfices d’amélioration reconnus, il sera plus facile de financer l’automatisation du processus à améliorer. L’organisation qui fait plusieurs petits succès aura plus de facilité à passer en phase 2 du cycle de maturité.

Il est aussi illusoire de croire que l’amélioration des processus passe uniquement par des solutions technologiques, qui contribuent trop souvent à automatiser des problèmes au lieu de corriger les lacunes provenant de la culture d’entreprise (2). Est-ce surprenant, devant un marché où les revendeurs de solutions d’infrastructure subissent un déclin de leurs ventes, tandis les fournisseurs de solutions d’infonuagique et de mégadonnées, en pleine croissance, promettent mer et monde? Parle-t-on ici de la stratégie d’entreprise ou simplement de la sophistication des moyens, sans vraiment cibler la fin – se concentrer et se centrer sur le client?

Ignorance des coûts, absence de simulation avant de s’engager dans des dépenses de développement ou manque de gouvernance de processus, compris et appuyés par la direction? C’est là qu’il faut intervenir. Un accompagnement au démarrage d’une telle initiative est souvent nécessaire, pour établir les fondations.

Le défi de la gestion

Lorsqu’il est temps de mettre en place un pratique de gestion de processus d’affaires (BPM), l’ampleur d’une telle initiative demande des fondations solides. Il est possible que vous ayez besoin d’aide pour ce faire, afin de vous appuyer sur des pratiques reconnues. Remarquez que les fournisseurs de solutions conseils, spécialisés dans une telle pratique, ont  parfois une offre qui est souvent attachée à une solution technologique, ce qui n’est pas toujours souhaitable lorsqu’on désire uniquement établir ces fondations.

Un autre défi souligné par le groupe McKinsey est que les dirigeants d’entreprise ont peine à soutenir leur agenda (3). Les dirigeants ne sont plus impressionnés par l’analyse ni avides de rapports volumineux qui ne feront pas avancer leur cause.

Une bonne alternative pour la prise en charge  de votre gestion de processus serait de recourir à un encadrement périodique, mais continu, ou d’engager des spécialistes en transformation qui peuvent vous assister lors d’ateliers de découverte ou de socialisation de vos projets de transformation.

Être là au bon moment

Reconnaissant ces faits, il est possible de concevoir que vos consultants n’ont pas besoin d’être constamment à vos côtés, puisqu’il revient à votre entreprise de se prendre en main pour réussir une initiative de gestion de processus.

Lorsque vous devez négocier un contrat de consultation, cela peut être une bonne idée de planifier une présence périodique de l’équipe conseil, pour vous accompagner pendant plus longtemps, au lieu d’investir un montant initial alors que vous ne serez pas entièrement prêts à vous engager pleinement. Cela peut être une solution de compromis, sans avoir à démarrer sur les chapeaux de roues.

Cette approche différente peut vous donner le temps de vous ajuster et de mettre en place votre gouvernance de processus. Il faut prendre le temps de développer  une vision claire de la performance de vos processus pour apprendre à les contrôler, au-delà de vos résultats de ventes, en focalisant avec vous sur l’élément le plus crucial – l’ajout de valeur pour vos clients et vos fournisseurs. Les approches de type big bang ne sont pas toujours le gage de réussite.

Cependant, si vous reconnaissez déjà que les pertes engendrées par vos processus vous font perdre du terrain, il est préférable de passer à la vitesse grand V.

Références

(1) Gartner PDF – Maturity Assessment for Business Process Improvement Leaders: Six Phases for Successful BPM Adoption (autre liens en recherche)

(1a) À peu de différences près, il existe plusieurs variantes du modèle de maturité  (BPMM) – Comparison of 6 Business Process Maturity Models

(2) Claude Lanouette – CPBA – Avril 2104 – L ‘art d’automatiser ses problèmes

(3) McKinsey Insights – April 2015 – Changing the nature of board engagement

Using APQC Metrics

As we explained in the article Measure Before Deciding, it is essential to measure the effectiveness of a process during a modeling exercise.

But why should one start from scratch? The APQC Process Classification Framework (PCF) provides practical metrics for each activity, within a process or a workflow, throughout their four level of classification.  Basically, for more than 1,200 activities, the list of metrics offers around 1,700 metrics (formulas). It is a great starting point, instead of tinkering randomly. This is an immediate incentive to download it (1).

Starting from this, you can quickly earn value from your measurement exercise, when stakeholders want to quickly evaluate the process efficiency or the productivity of resources.

Measuring
Simple Rules – by Claude Lanouette (c)

Be forward looking

Even if this exercise does not appear as something to do on the first run of your modeling workshop, the suggested metrics shown below take into account the income of the business entity and the value of materials purchased, in the case of the Purchase Order process for example. This provides a different perspective, depending on the volume of business of the company.

If the enterprise has an annual revenue of $ 20 million and carries 11,700 PO per year, it is a very different challenge for a company that has an income of $ 200 million.

Also note that one can also evaluate the process according to a group of higher processes; in this case, one may wonder what percentage of the time is dedicated to fulfill Purchase Orders on the overall procurement process (line 101455).

PCF Metrics example (click for details)

This table enumerates different metrics that could be used to explore financial perspectives that were not part of our original calculation model. These are the suggested metrics for the 4.2.3 Order material and services, from the previous article.

4.2.3 Order material metrics in PCF

Going further :  Process performance measurement

Measuring a process can be considered as a benchmarking activity, either by providing data for the current state or for the desired state. The previous articles focused on the process costs itself, including the duration of the activities and the cost of the resources involved in the execution.

Process benchmarking can also be used for process control or for process performance monitoring, and as suggested by the ABPMP (2). The process performance management is also a business activity when it is time to implement a business process management discipline within an enterprise. We will come back later on that specific topic.

Getting lost into figures

As you saw in this series of articles, we could lose the focus of our audience while measuring, given the variety of data that can be put on the table to obtain a better understanding of the business processes and their related workflows in different business units.

At the beginning of this exercice, we looked at the process itself to evaluate its costs and eventually evaluate how it could be streamlined to bring some savings and gain efficiency.

Furthermore, if we want to set some goals and some standards to attain and maintain, the measurement will need to be refined not only for the process itself, but also for quality, cycle time, delays or errors, likely to control the process.

Thus, we will need to define the goals of measurements, the things to measure, against what we will measure, where we will measure and who will be responsible to measure.

We will have to keep this in mind :

– The measurement itself is directly related to the quantification of data including in an accepted standard and quality (accuracy, completeness, consistency and timeliness).

– The metric is a quantitative measure that a system, component, or process  has a given attribute. Metric represent an extrapolation or a mathematical calculation of measurements resulting in a derived value. The APQC PCF metrics act as such, by suggesting a good set of measures that are adding value to the understanding of the processes and the workflow.

– Finally, the indicators would be a representation of a measurement or a metric represented in a simple or intuitive way, to facilitate its interpretations against some goals when it is time to address performance or quality issue. The common green, yellow or red flags are a common example of measures set against a standard to reach.

In the next article, we will discuss about process simulation, to allow you to surprise your PMO, your CIO or you CFO.

Reference :

(2) The ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) provides a framework for a comprehensive business process management practice and for process performance measurement practices,

(1) The APQC Process Classification Framework is used worldwide to provide industry standard benchmarks, and members can gain access to benchmarking results when it is time to compare with other companies in a similar business activity sector.

Measure Before Deciding

As we discussed in Modeling: A Decision Taking Asset, a process model should include an estimate of the execution cost, adding value to any business case. Focusing on the importance of measuring while modeling, this approach is an invitation to conduct a team review of any initial calculation model with the Stakeholders, before submitting it to the Executive Board.

Understanding the current state (click for explanations)

12.4.1.7 Understand Current State
12.4.1.7 Understand Current State

Managing change and planning change involves understanding the current state and defining the future state of a business process.

At an early stage of any process improvement initiative, it is the best time to provide a first calculation model of the current state.

If you are brave enough and visionary, and the process is straight forward, it is a good idea to provide at the same time some initial thinking about potential savings along the process.

Calculation model (click for explanation)

4.2.3 Order Material Initial Benchmark
4.2.3 Order Material Initial Benchmark

Let us review the variables used for this calculation and evaluate how it adds value to the modeling exercise.

We estimate the annual expenditure to transmit daily 45 Purchase Orders at $790,000. It does not assess yet if the process is effective, but provides us a first dimension of the current cost.

One could infer that a 10% efficiency improvement would represent an annual saving of nearly $80,000. However, is this enough to trigger a process improvement initiative? Can we achieve this improvement with a minimum expenditure, to ensure a return on that investment?

By establishing a first measurement, it is easier to engage in this discussion with stakeholders, much better than presenting a process diagram alone.

In a second iteration of the calculation model, we might examine the process in term of transaction volume; we can already communicate to the process owner a cost per unit. Using the calculation model, we learn that for 11 700 Purchase Orders over a year, this output of the process each costs $67.60 to the enterprise. It is almost evident that the process owner never had an opportunity to figure it by himself in most cases.

Consider the real costs (section 1)

How can we establish an hourly rate beyond $90, in our calculation?

Payroll and Availability

The average earnings of a resource might seem the best way to pursue the calculation of a business process cost. However, is it enough? One must equally consider the social and side benefits paid to employees, to achieve a fair real-time rate. In that case, it is best to refer to the Human Resources Manager to agree on a factor across all processes.

One must additionally consider the number of weeks available to work, when resources are engaged in the execution of process activities. One could even subtract from the current 37.5 hours a week the different breaks and factor in absences, which will establish a realistic hourly rate.

One can even establish a full-time equivalent (FTE) to estimate the number of busy resources executing the process. This equivalent is particularly important when evaluating any process improvement requiring a reorganization of tasks, roles and responsibilities.

Consider the indirect costs (section 1)

We often overlook at the overhead allocation. There is a basic rule of setting it to 150%, which generally represents the enterprise’s operation costs such as rental space, amenities like energy and telecommunications, supplies, taxes, insurance and equipment related to IT systems (see reference in the bottom of the article for more details). There is a cost to maintain facilities where real people are working, want it or not.

Why must we consider these indirect costs?

As a plain vanilla example, an enterprise employing 200 employees, each earning $50,000 a year, will spend around $13 millions a year for the resources, available 1800 hours over that time period. In fact, it would make up to 360K available hours to execute all operational, support or administrative business processes.

Applying the 150% standard across all processes would represent an annual expenditure of approximately $ 20 millions, to convert into an hourly rate to fit in the calculation model. This expenditure is also a part of process execution cost, we must insist. In that case, it is best to discuss with the Financial Controller, to agree on a standard rate across all processes.

After establishing this standard rate, use it in all your process models. It is unrealistic to believe that one can model all business processes; in principle, if that were the case in our example, we would have 36,000 hours available, excluding outsourcing.

Efforts by activity (section 2)

This section presents no particular problem; however, why would we calculate the volume of activities on an annual basis? This is to answer this very relevant question: « But how much it cost us?” Implicitly, Enterprise CXOs are very close of their annual planning – both for income and expenditure.

Impact on decision-making

What we all learn from this exercise is that Stakeholders and Executive Boards too often underestimate the real cost of most of their business processes. As an indirect consequence, they may be reluctant to promote improvement initiatives because they underestimate costs and cannot envision big savings.

Relying on a standard calculation model attached to each process diagram becomes an additional incentive to encourage change initiatives. In fact, this is one good reason to believe that process modeling is more than process diagrams. There is often confusion between these two levels, as we already discussed before.

This first exercise is a good starting point, but to engage in a thorough discussion and set targets for improvement, it is also important to provide accurate measurements, much more to benchmark against standards of excellence.

In the case of Purchase Orders, to use our example, how can we investigate a little more? Using the metrics proposed by APQC, in the next article, we will review and evaluate if our calculation model can be refined to answer more questions from CXOs or Executive Boards, if any.

Reference:

The Power of Business Process Improvement – The Workbook, section Estimate Time and Cost, chapter 5, for a detailed review

APQC  PCF Video Gallery:

Préservons la culture