Où est le Nid de L’Aigle?

Photo d’archives mise en avant

Totem poles at Kitwanga – Grand Trunk Pacific Railway 1915
William James Topley (1845-1930)
BAC 3587915

Bienvenue dans la série de notes "Où est le Nid de l'Aigle". On résume ici plus de dix ans de recherche sur une page!

Depuis de trop nombreuses années, l’histoire du Nid de l’Aigle, trônant au Jardin zoologique de Québec de 1933 à 1995, s’étirait à travers de multiples révisions, de tentatives échouées de publication en ligne et surtout de discussions lassantes pour les personnes de mon entourage. Il fallait aboutir à une réalisation concrète. Je demeurais convaincu qu’il fallait persister et explorer une époque et des lieux que je ne connaissais pas, à vrai dire. La culture Tsimshian de la Côte Nord-Ouest, juste au sud de la frontière du Yukon, était encore un mystère; encore plus ce qui s’y passait dans les années 1900.

Le Nid de l'Aigle
Totem au Jardin zoologique de Québec
Paul Carpentier – 1943
BAnQ E6,S7,SS1,P2123

Une recherche commence parfois modestement. Par exemple ce cliché de Paul Carpentier était la seule et unique photo numérisée sur le Nid, dans la collection patrimoniale de Bibliothèque et Archives nationales du Québec. Il fallait apprendre à chercher ailleurs.

C’est pourquoi la photo Totem poles at Kitwanga en haut de page est d’une signification particulière pour moi. Elle est la première à m’avoir étonné, lors d’une des premières recherches d’images sur le site de Bibliothèque et Archives Canada.

Ce étonnement provenait surtout du fait que les mâts totémiques étaient comme une « chose inconnue », sinon un vague souvenir de visites au Jardin zoologique, dans les années 1960. Voir cet homme debout devant le premier mât d’une rangée s’étirant devant ce paysage entouré de montagnes était une première surprise, je n’avais jamais imaginé de telles rangées. Quant à Kitwanga, je n’avais jamais entendu parler de cet endroit et encore moins considéré qu’il était dans une région probablement inconnue par beaucoup de Canadiens. Tout cela était du nouveau.

Nid de l’Aigle – Marius Barbeau 1927
MCH 69761 (CD2002-149-016)

C’est un peu plus tard que je repérai la première photo du Nid de l’Aigle sur ses lieux d’origine dans les archives du Musée canadien de l’histoire (MCH). On reculait en 1927 et j’entrais dans le monde fascinant de l’ethnologue Marius Barbeau, un autre inconnu à ce moment, au moment où il découvrit le mât dans le village abandonné de Gitiks. Tout ce qui s’est passé depuis aura permis de développer un document de recherche qui est devenu de plus en plus volumineux. Il fallait trouver un moyen simple pour raconter cette histoire.

Après avoir longtemps hésité à publier une série de notes la exposant toutes les facettes de cette épopée permettant de ramener ce mât à Québec, voici que nous sommes en tête de la publication de cette série, enfin! En plus de raconter une histoire, je désirais que ces notes contribuent à alimenter notre réflexion sur la préservation du patrimoine autochtone, plus particulièrement de leur art monumental, en espérant qu’on puisse éviter des erreurs futures lorsqu’il s’agit de les conserver, même expatriées de leur milieu d’origine.

Même si le démantèlement de 1995 s’est produit dans des circonstances nébuleuses, sans trop de protestation dans la région de Québec, on doit pardonner la méconnaissance si des décisions malheureuses ont été prises pour parvenir à sa disparition du paysage urbain. L’information disponible au moment de prendre de telles décisions était peut-être insuffisante, faute de moyens ou de ressources. C’était une belle l’opportunité pour essayer de remplir ce vide apparent. En bénéficiant de l’enrichissement des ressources documentaires disponibles sur le web aujourd’hui, on pourrait tenter d’éclaircir ce nuage.

Mais quand on commence à creuser à travers les journaux des années 1930, encore plus dans les archives numériques d’un bout à l’autre du Canada, on devient submergé au point d’accumuler une masse d’information incontrôlable. On se ressaisit un peu.

Nid de l’Aigle devant l’étang du totemCirca 1990
BAnQ – P884 – Fonds Société des parcs de sciences naturelles du Québec

Sans être historien de carrière, mais bénéficiant d’une formation universitaire en anthropologie, on comprend rapidement qu’il faut une organisation rigoureuse des sources. On saisit également qu’il faut aller au-delà des sources disponibles en ligne. Il faut apprendre à lever le couvercle de contenants d’archives, pour dénicher des trésors insoupçonnés, inaccessibles autrement. À leur tour, ces « découvertes » nous orientent sur de nouvelles pistes et permettent d’insuffler un nouvelle élan à une recherche qui a piétiné peut-être par lassitude, mais beaucoup plus par manque de temps. Seule une retraite professionnelle permet de palier à ces lacunes, et j’y suis!

Alors, après tant d’années en feu arrière, c’est en novembre 2018 que la recherche a commencé à se concrétiser. Un série de visites au « kilomètre zéro du réseau des archives au Québec » a permis d’explorer en premier une premier fonds, celui de la Société zoologique de Québec, qui comporte près de 7 mètres linéaires de documents textuels et iconographiques. Je devais apprendre à le ratisser, en utilisant l’outil de recherche Pistard. Me voilà rendu sept mètres plus loin, sans mentionner d’autres fonds qui seront présentés dans les notes suivantes.


Pour les nostalgiques
ZOO
Visite du jardin zoologique de Québec. BAnQ – FC06075

Si le coeur vous en dit, vous pouvez vous replonger à l’époque des documentaires dont la musique ressemble à celle de la série Le temps d’une paix, et écouter une narration typique des années 1950! Voyez cette production de l’Office de publicité de la province de Québec. C’est un petit trésor!

Qui sait, le Nid de l’Aigle vous fera peut-être un clin d’oeil?


Aide à la recherche…

Pour explorer le thème de cette note, on peut se référer aux sources documentaires disponibles en ligne au moment de la publication.

Certains titres d’ouvrages provenant de archive.org peuvent être empruntés facilement en s’inscrivant avec son adresse courriel.

Process Maturity Matters

Beyond the business analysis, used occasionally during transformation projects, business process management encompasses the entire life cycle of operations and business support. Its main objective is to add value to customers or suppliers first.

The degree of process management maturity, the ability to achieve sufficient understanding to manage them, was measured by the Gartner Group (see 1a,b,c). It showed that 75% of companies have an initial recognition of operational deficiencies, without a structured action plan to address them (phase 1). Only 20% of companies recognize the importance of managing the processes by creating a corporate culture that leaves room for understanding, learn how to improve (phase 2). But process management help solving concrete situations that must be addressed, in order to take its place on the market.

Gartner Business Process Maturity Model
Gartner Business Process Maturity Model

However,there is only a slim 5% of companies that engage further. They try to control and instrument processes for continuous improvement; automation is one of the means to this instrumentation (phase 3). Other then try to optimize the relationships between business processes across functional barriers, partners and customers (phase 4). Once it crossed this stage, some companies link process results to desired operational and strategic outcomes into a closed loop (phase 5). Finally, the most proactive create best-in-class processes that remain sharp in the face of change (phase 6). To summarize, this slim 5% invest wisely to adjust themselves quickly to the growing demands of the global market, and even succeed in becoming leaders.

These goals are ambitious. How to get out of the pack and reach those high standards? Implement a management practice processes supported by management, socialized and especially as part of a well established governance framework is the only effective way; it is a collective commitment.

For many organizations, it is essential to generate short-term gains, and this is a good way to pass the level of maturity stage 1 to stage 2. In fact, a well-defined project around a problematic process will identify areas for improvement and measurable gains. Once the improvement benefits recognized , it will be easier to finance process automation to improve. For the organization having several small successes, it will be easier to go into Phase 2 of the maturity cycle.

It is also unrealistic to believe that an improved process relies only on technological solutions that often help to automate problems instead of correcting the deficiencies from the corporate culture (2). Is it surprising, in a market where infrastructure solutions resellers suffer a decline in sales, while the providers of cloud computing solutions and big data management are growing by promising so much? Are we talking here of corporate strategy or simply the sophistication of means, without a real target the end – to concentrate and focus on the customer?

Ignorance of real costs, lack of simulation before engaging in development spending and lack of governance processes, understood and supported by management? This is where we must intervene. Accompaniment during such an initiative is often necessary to establish the foundation.

The management challenge

When it’s time to set up a Business Process Management (BPM) practice, the magnitude of such an initiative requires solid foundations. It is possible that you need help to do this, to rely on best practices. Note that the solution providers providers, specialized in such practices, may have an offer that is often attached to a technological solution, which is not always desirable when you want to only build these foundations.

Another challenge highlighted by the McKinsey group is that business leaders are struggling to support their agenda (3). Leaders are not impressed by the analysis or greedy voluminous reports that will not advance their cause.

A good alternative for the management of your business processes would be to use a periodic supervision, but continuously, or hire process specialists who can assist you during discovery workshops or socialization of your transformation projects .

At the right time and the right place

Recognizing these facts, it is conceivable that your consultants do not need to be constantly at your side, since it’s up to your company to take over, for a successful process management initiative.

When you need to negotiate a consulting contract, this may be a good idea to schedule periodic presence with a consultant team to support you for longer, instead of investing an initial amount while you will not be fully prepared to engage fully. This can be a compromise solution, without having to start over with a bang.

This different approach can give you time to adjust and set up your governance process. Take the time to develop a clear vision of the performance of your processes to learn how to control them, beyond your sales results, focusing with you on the most crucial element – adding value for your customers and suppliers. Big bang type approaches are not always a guarantee of success.

However, if you already acknowledge that losses from your processes make you lose ground, it is better to go to full speed.

References

(1a) APQC details BPMM in an interesting article by Jess Cheer, « What Does ‘Fix My Process’ Even Mean? », providing more insights on the proper use of the maturity model.

(1b) Gartner PDF – Maturity Assessment for Business Process Improvement Leaders: Six Phases for Successful BPM Adoption

(1c) To a few differences, there are several variations of the business process maturity model (BPMM) – Comparison of 6 Business Process Maturity Models

(2) Claude Lanouette – CPBA – Avril 2104 – L ‘art d’automatiser ses problèmes – translation to be published soon…

(3) McKinsey Insights – April 2015 – Changing the nature of board engagement

La maturité de vos processus

Au delà de l’analyse d’affaires, utilisée ponctuellement pendant des projets de transformation, la gestion des processus englobe le cycle de vie complet des opérations et du support d’entreprise. Son objectif principal est d’ajouter de la valeur pour les clients ou les fournisseurs, avant tout.

Le degré de maturité de gestion des processus, cette capacité d’atteindre une compréhension suffisante pour bien les gérer, a été mesuré par le groupe Gartner (1) qui a démontré que 75% des entreprises ont une reconnaissance initiale de leurs déficiences opérationnelles, sans plan d’action structuré pour y remédier (phase 1). Il n’y a que 20% des entreprises qui reconnaissent l’importance de la gestion des processus en créant une culture corporative qui laisse place à leur compréhension, tout en apprenant comment les améliorer (phase 2). Pourtant, la gestion des processus peut permettre de résoudre concrètement des situations auxquelles il faut faire face, pour tenir sa place sur le marché.

Gartner Business Process Maturity Model
Gartner Business Process Maturity Model

Cependant, il ne reste qu’un mince 5% des entreprises qui s’engagent plus loin. Elles tentent d’améliorer et d’urbaniser leurs processus en mode continu, l’automation étant une des voies de cette urbanisation (phase 3). D’autres essaient ensuite d’optimiser les relations entre les processus transversaux – entre leurs unités fonctionnelles, leurs fournisseurs et leurs clients (phase 4). Une fois ce stade franchi, certaines entreprises établissent un lien direct entre le produit de leurs processus et leurs enjeux opérationnels ou stratégiques (phase 5). Enfin, les plus proactives s’alignent sur les meilleures pratiques de l’industrie pour s’ajuster rapidement aux exigences croissantes du marché mondial et réussissent même à devenir des chefs de file (phase 6).

Ces objectifs sont ambitieux. Comment sortir de la meute et atteindre ces standards élevés? Implanter une pratique de gestion des processus soutenue par la direction, socialisée et surtout s’inscrivant dans un cadre de gouvernance bien établi est le seul moyen efficace; c’est un engagement collectif.

Pour beaucoup d’organisations, il est essentiel de générer des gains à court terme et c’est un bon moyen de passer du niveau de maturité phase 1 à phase 2. En effet, un projet bien défini sur un processus problématique permettra d’identifier des pistes d’amélioration et des gains mesurables. Une fois les bénéfices d’amélioration reconnus, il sera plus facile de financer l’automatisation du processus à améliorer. L’organisation qui fait plusieurs petits succès aura plus de facilité à passer en phase 2 du cycle de maturité.

Il est aussi illusoire de croire que l’amélioration des processus passe uniquement par des solutions technologiques, qui contribuent trop souvent à automatiser des problèmes au lieu de corriger les lacunes provenant de la culture d’entreprise (2). Est-ce surprenant, devant un marché où les revendeurs de solutions d’infrastructure subissent un déclin de leurs ventes, tandis les fournisseurs de solutions d’infonuagique et de mégadonnées, en pleine croissance, promettent mer et monde? Parle-t-on ici de la stratégie d’entreprise ou simplement de la sophistication des moyens, sans vraiment cibler la fin – se concentrer et se centrer sur le client?

Ignorance des coûts, absence de simulation avant de s’engager dans des dépenses de développement ou manque de gouvernance de processus, compris et appuyés par la direction? C’est là qu’il faut intervenir. Un accompagnement au démarrage d’une telle initiative est souvent nécessaire, pour établir les fondations.

Le défi de la gestion

Lorsqu’il est temps de mettre en place un pratique de gestion de processus d’affaires (BPM), l’ampleur d’une telle initiative demande des fondations solides. Il est possible que vous ayez besoin d’aide pour ce faire, afin de vous appuyer sur des pratiques reconnues. Remarquez que les fournisseurs de solutions conseils, spécialisés dans une telle pratique, ont  parfois une offre qui est souvent attachée à une solution technologique, ce qui n’est pas toujours souhaitable lorsqu’on désire uniquement établir ces fondations.

Un autre défi souligné par le groupe McKinsey est que les dirigeants d’entreprise ont peine à soutenir leur agenda (3). Les dirigeants ne sont plus impressionnés par l’analyse ni avides de rapports volumineux qui ne feront pas avancer leur cause.

Une bonne alternative pour la prise en charge  de votre gestion de processus serait de recourir à un encadrement périodique, mais continu, ou d’engager des spécialistes en transformation qui peuvent vous assister lors d’ateliers de découverte ou de socialisation de vos projets de transformation.

Être là au bon moment

Reconnaissant ces faits, il est possible de concevoir que vos consultants n’ont pas besoin d’être constamment à vos côtés, puisqu’il revient à votre entreprise de se prendre en main pour réussir une initiative de gestion de processus.

Lorsque vous devez négocier un contrat de consultation, cela peut être une bonne idée de planifier une présence périodique de l’équipe conseil, pour vous accompagner pendant plus longtemps, au lieu d’investir un montant initial alors que vous ne serez pas entièrement prêts à vous engager pleinement. Cela peut être une solution de compromis, sans avoir à démarrer sur les chapeaux de roues.

Cette approche différente peut vous donner le temps de vous ajuster et de mettre en place votre gouvernance de processus. Il faut prendre le temps de développer  une vision claire de la performance de vos processus pour apprendre à les contrôler, au-delà de vos résultats de ventes, en focalisant avec vous sur l’élément le plus crucial – l’ajout de valeur pour vos clients et vos fournisseurs. Les approches de type big bang ne sont pas toujours le gage de réussite.

Cependant, si vous reconnaissez déjà que les pertes engendrées par vos processus vous font perdre du terrain, il est préférable de passer à la vitesse grand V.

Références

(1) Gartner PDF – Maturity Assessment for Business Process Improvement Leaders: Six Phases for Successful BPM Adoption (autre liens en recherche)

(1a) À peu de différences près, il existe plusieurs variantes du modèle de maturité  (BPMM) – Comparison of 6 Business Process Maturity Models

(2) Claude Lanouette – CPBA – Avril 2104 – L ‘art d’automatiser ses problèmes

(3) McKinsey Insights – April 2015 – Changing the nature of board engagement

Using APQC Metrics

As we explained in the article Measure Before Deciding, it is essential to measure the effectiveness of a process during a modeling exercise.

But why should one start from scratch? The APQC Process Classification Framework (PCF) provides practical metrics for each activity, within a process or a workflow, throughout their four level of classification.  Basically, for more than 1,200 activities, the list of metrics offers around 1,700 metrics (formulas). It is a great starting point, instead of tinkering randomly. This is an immediate incentive to download it (1).

Starting from this, you can quickly earn value from your measurement exercise, when stakeholders want to quickly evaluate the process efficiency or the productivity of resources.

Measuring
Simple Rules – by Claude Lanouette (c)

Be forward looking

Even if this exercise does not appear as something to do on the first run of your modeling workshop, the suggested metrics shown below take into account the income of the business entity and the value of materials purchased, in the case of the Purchase Order process for example. This provides a different perspective, depending on the volume of business of the company.

If the enterprise has an annual revenue of $ 20 million and carries 11,700 PO per year, it is a very different challenge for a company that has an income of $ 200 million.

Also note that one can also evaluate the process according to a group of higher processes; in this case, one may wonder what percentage of the time is dedicated to fulfill Purchase Orders on the overall procurement process (line 101455).

PCF Metrics example (click for details)

This table enumerates different metrics that could be used to explore financial perspectives that were not part of our original calculation model. These are the suggested metrics for the 4.2.3 Order material and services, from the previous article.

4.2.3 Order material metrics in PCF

Going further :  Process performance measurement

Measuring a process can be considered as a benchmarking activity, either by providing data for the current state or for the desired state. The previous articles focused on the process costs itself, including the duration of the activities and the cost of the resources involved in the execution.

Process benchmarking can also be used for process control or for process performance monitoring, and as suggested by the ABPMP (2). The process performance management is also a business activity when it is time to implement a business process management discipline within an enterprise. We will come back later on that specific topic.

Getting lost into figures

As you saw in this series of articles, we could lose the focus of our audience while measuring, given the variety of data that can be put on the table to obtain a better understanding of the business processes and their related workflows in different business units.

At the beginning of this exercice, we looked at the process itself to evaluate its costs and eventually evaluate how it could be streamlined to bring some savings and gain efficiency.

Furthermore, if we want to set some goals and some standards to attain and maintain, the measurement will need to be refined not only for the process itself, but also for quality, cycle time, delays or errors, likely to control the process.

Thus, we will need to define the goals of measurements, the things to measure, against what we will measure, where we will measure and who will be responsible to measure.

We will have to keep this in mind :

– The measurement itself is directly related to the quantification of data including in an accepted standard and quality (accuracy, completeness, consistency and timeliness).

– The metric is a quantitative measure that a system, component, or process  has a given attribute. Metric represent an extrapolation or a mathematical calculation of measurements resulting in a derived value. The APQC PCF metrics act as such, by suggesting a good set of measures that are adding value to the understanding of the processes and the workflow.

– Finally, the indicators would be a representation of a measurement or a metric represented in a simple or intuitive way, to facilitate its interpretations against some goals when it is time to address performance or quality issue. The common green, yellow or red flags are a common example of measures set against a standard to reach.

In the next article, we will discuss about process simulation, to allow you to surprise your PMO, your CIO or you CFO.

Reference :

(2) The ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) provides a framework for a comprehensive business process management practice and for process performance measurement practices,

(1) The APQC Process Classification Framework is used worldwide to provide industry standard benchmarks, and members can gain access to benchmarking results when it is time to compare with other companies in a similar business activity sector.

Claude Lanouette

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