La maturité de vos processus

Au delà de l’analyse d’affaires, utilisée ponctuellement pendant des projets de transformation, la gestion des processus englobe le cycle de vie complet des opérations et du support d’entreprise. Son objectif principal est d’ajouter de la valeur pour les clients ou les fournisseurs, avant tout.

Le degré de maturité de gestion des processus, cette capacité d’atteindre une compréhension suffisante pour bien les gérer, a été mesuré par le groupe Gartner (1) qui a démontré que 75% des entreprises ont une reconnaissance initiale de leurs déficiences opérationnelles, sans plan d’action structuré pour y remédier (phase 1). Il n’y a que 20% des entreprises qui reconnaissent l’importance de la gestion des processus en créant une culture corporative qui laisse place à leur compréhension, tout en apprenant comment les améliorer (phase 2). Pourtant, la gestion des processus peut permettre de résoudre concrètement des situations auxquelles il faut faire face, pour tenir sa place sur le marché.

Cependant, il ne reste qu’un mince 5% des entreprises qui s’engagent plus loin. Elles tentent d’améliorer et d’urbaniser leurs processus en mode continu, l’automation étant une des voies de cette urbanisation (phase 3). D’autres essaient ensuite d’optimiser les relations entre les processus transversaux – entre leurs unités fonctionnelles, leurs fournisseurs et leurs clients (phase 4). Une fois ce stade franchi, certaines entreprises établissent un lien direct entre le produit de leurs processus et leurs enjeux opérationnels ou stratégiques (phase 5). Enfin, les plus proactives s’alignent sur les meilleures pratiques de l’industrie pour s’ajuster rapidement aux exigences croissantes du marché mondial et réussissent même à devenir des chefs de file (phase 6).

Ces objectifs sont ambitieux. Comment sortir de la meute et atteindre ces standards élevés? Implanter une pratique de gestion des processus soutenue par la direction, socialisée et surtout s’inscrivant dans un cadre de gouvernance bien établi est le seul moyen efficace; c’est un engagement collectif.

Pour beaucoup d’organisations, il est essentiel de générer des gains à court terme et c’est un bon moyen de passer du niveau de maturité phase 1 à phase 2. En effet, un projet bien défini sur un processus problématique permettra d’identifier des pistes d’amélioration et des gains mesurables. Une fois les bénéfices d’amélioration reconnus, il sera plus facile de financer l’automatisation du processus à améliorer. L’organisation qui fait plusieurs petits succès aura plus de facilité à passer en phase 2 du cycle de maturité.

Il est aussi illusoire de croire que l’amélioration des processus passe uniquement par des solutions technologiques, qui contribuent trop souvent à automatiser des problèmes au lieu de corriger les lacunes provenant de la culture d’entreprise (2). Est-ce surprenant, devant un marché où les revendeurs de solutions d’infrastructure subissent un déclin de leurs ventes, tandis les fournisseurs de solutions d’infonuagique et de mégadonnées, en pleine croissance, promettent mer et monde? Parle-t-on ici de la stratégie d’entreprise ou simplement de la sophistication des moyens, sans vraiment cibler la fin – se concentrer et se centrer sur le client?

Ignorance des coûts, absence de simulation avant de s’engager dans des dépenses de développement ou manque de gouvernance de processus, compris et appuyés par la direction? C’est là qu’il faut intervenir. Un accompagnement au démarrage d’une telle initiative est souvent nécessaire, pour établir les fondations.

Le défi de la gestion

Lorsqu’il est temps de mettre en place un pratique de gestion de processus d’affaires (BPM), l’ampleur d’une telle initiative demande des fondations solides. Il est possible que vous ayez besoin d’aide pour ce faire, afin de vous appuyer sur des pratiques reconnues. Remarquez que les fournisseurs de solutions conseils, spécialisés dans une telle pratique, ont  parfois une offre qui est souvent attachée à une solution technologique, ce qui n’est pas toujours souhaitable lorsqu’on désire uniquement établir ces fondations.

Un autre défi souligné par le groupe McKinsey est que les dirigeants d’entreprise ont peine à soutenir leur agenda (3). Les dirigeants ne sont plus impressionnés par l’analyse ni avides de rapports volumineux qui ne feront pas avancer leur cause.

Une bonne alternative pour la prise en charge  de votre gestion de processus serait de recourir à un encadrement périodique, mais continu, ou d’engager des spécialistes en transformation qui peuvent vous assister lors d’ateliers de découverte ou de socialisation de vos projets de transformation.

Être là au bon moment

Reconnaissant ces faits, il est possible de concevoir que vos consultants n’ont pas besoin d’être constamment à vos côtés, puisqu’il revient à votre entreprise de se prendre en main pour réussir une initiative de gestion de processus.

Lorsque vous devez négocier un contrat de consultation, cela peut être une bonne idée de planifier une présence périodique de l’équipe conseil, pour vous accompagner pendant plus longtemps, au lieu d’investir un montant initial alors que vous ne serez pas entièrement prêts à vous engager pleinement. Cela peut être une solution de compromis, sans avoir à démarrer sur les chapeaux de roues.

Cette approche différente peut vous donner le temps de vous ajuster et de mettre en place votre gouvernance de processus. Il faut prendre le temps de développer  une vision claire de la performance de vos processus pour apprendre à les contrôler, au-delà de vos résultats de ventes, en focalisant avec vous sur l’élément le plus crucial – l’ajout de valeur pour vos clients et vos fournisseurs. Les approches de type big bang ne sont pas toujours le gage de réussite.

Cependant, si vous reconnaissez déjà que les pertes engendrées par vos processus vous font perdre du terrain, il est préférable de passer à la vitesse grand V.

Références

(1) Gartner PDF – Maturity Assessment for Business Process Improvement Leaders: Six Phases for Successful BPM Adoption (autre liens en recherche)

(1a) À peu de différences près, il existe plusieurs variantes du modèle de maturité  (BPMM) – Comparison of 6 Business Process Maturity Models

(2) Claude Lanouette – CPBA – Avril 2104 – L ‘art d’automatiser ses problèmes

(3) McKinsey Insights – April 2015 – Changing the nature of board engagement