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Process Maturity Matters

Beyond the business analysis, used occasionally during transformation projects, business process management encompasses the entire life cycle of operations and business support. Its main objective is to add value to customers or suppliers first.

Au lever du matin, le cycliste prépare sa journée à travers monts et vaux
Hit the road – Claude Lanouette (c)

The degree of process management maturity, the ability to achieve sufficient understanding to manage them, was measured by the Gartner Group (see 1a,b,c). It showed that 75% of companies have an initial recognition of operational deficiencies, without a structured action plan to address them (phase 1). Only 20% of companies recognize the importance of managing the processes by creating a corporate culture that leaves room for understanding, learn how to improve (phase 2). But process management help solving concrete situations that must be addressed, in order to take its place on the market.

Gartner Business Process Maturity Model
Gartner Business Process Maturity Model

However,there is only a slim 5% of companies that engage further. They try to control and instrument processes for continuous improvement; automation is one of the means to this instrumentation (phase 3). Other then try to optimize the relationships between business processes across functional barriers, partners and customers (phase 4). Once it crossed this stage, some companies link process results to desired operational and strategic outcomes into a closed loop (phase 5). Finally, the most proactive create best-in-class processes that remain sharp in the face of change (phase 6). To summarize, this slim 5% invest wisely to adjust themselves quickly to the growing demands of the global market, and even succeed in becoming leaders.

These goals are ambitious. How to get out of the pack and reach those high standards? Implement a management practice processes supported by management, socialized and especially as part of a well established governance framework is the only effective way; it is a collective commitment.

For many organizations, it is essential to generate short-term gains, and this is a good way to pass the level of maturity stage 1 to stage 2. In fact, a well-defined project around a problematic process will identify areas for improvement and measurable gains. Once the improvement benefits recognized , it will be easier to finance process automation to improve. For the organization having several small successes, it will be easier to go into Phase 2 of the maturity cycle.

It is also unrealistic to believe that an improved process relies only on technological solutions that often help to automate problems instead of correcting the deficiencies from the corporate culture (2). Is it surprising, in a market where infrastructure solutions resellers suffer a decline in sales, while the providers of cloud computing solutions and big data management are growing by promising so much? Are we talking here of corporate strategy or simply the sophistication of means, without a real target the end – to concentrate and focus on the customer?

Ignorance of real costs, lack of simulation before engaging in development spending and lack of governance processes, understood and supported by management? This is where we must intervene. Accompaniment during such an initiative is often necessary to establish the foundation.

The management challenge

When it’s time to set up a Business Process Management (BPM) practice, the magnitude of such an initiative requires solid foundations. It is possible that you need help to do this, to rely on best practices. Note that the solution providers providers, specialized in such practices, may have an offer that is often attached to a technological solution, which is not always desirable when you want to only build these foundations.

Another challenge highlighted by the McKinsey group is that business leaders are struggling to support their agenda (3). Leaders are not impressed by the analysis or greedy voluminous reports that will not advance their cause.

A good alternative for the management of your business processes would be to use a periodic supervision, but continuously, or hire process specialists who can assist you during discovery workshops or socialization of your transformation projects .

At the right time and the right place

Recognizing these facts, it is conceivable that your consultants do not need to be constantly at your side, since it’s up to your company to take over, for a successful process management initiative.

When you need to negotiate a consulting contract, this may be a good idea to schedule periodic presence with a consultant team to support you for longer, instead of investing an initial amount while you will not be fully prepared to engage fully. This can be a compromise solution, without having to start over with a bang.

This different approach can give you time to adjust and set up your governance process. Take the time to develop a clear vision of the performance of your processes to learn how to control them, beyond your sales results, focusing with you on the most crucial element – adding value for your customers and suppliers. Big bang type approaches are not always a guarantee of success.

However, if you already acknowledge that losses from your processes make you lose ground, it is better to go to full speed.

References

(1a) APQC details BPMM in an interesting article by Jess Cheer, « What Does ‘Fix My Process’ Even Mean? », providing more insights on the proper use of the maturity model.

(1b) Gartner PDF – Maturity Assessment for Business Process Improvement Leaders: Six Phases for Successful BPM Adoption

(1c) To a few differences, there are several variations of the business process maturity model (BPMM) – Comparison of 6 Business Process Maturity Models

(2) Claude Lanouette – CPBA – Avril 2104 – L ‘art d’automatiser ses problèmes – translation to be published soon…

(3) McKinsey Insights – April 2015 – Changing the nature of board engagement

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La maturité de vos processus

Au delà de l’analyse d’affaires, utilisée ponctuellement pendant des projets de transformation, la gestion des processus englobe le cycle de vie complet des opérations et du support d’entreprise. Son objectif principal est d’ajouter de la valeur pour les clients ou les fournisseurs, avant tout.

Au lever du matin, le cycliste prépare sa journée à travers monts et vaux
Tôt pour la route – Claude Lanouette (c)

Le degré de maturité de gestion des processus, cette capacité d’atteindre une compréhension suffisante pour bien les gérer, a été mesuré par le groupe Gartner (1) qui a démontré que 75% des entreprises ont une reconnaissance initiale de leurs déficiences opérationnelles, sans plan d’action structuré pour y remédier (phase 1). Il n’y a que 20% des entreprises qui reconnaissent l’importance de la gestion des processus en créant une culture corporative qui laisse place à leur compréhension, tout en apprenant comment les améliorer (phase 2). Pourtant, la gestion des processus peut permettre de résoudre concrètement des situations auxquelles il faut faire face, pour tenir sa place sur le marché.

Gartner Business Process Maturity Model
Gartner Business Process Maturity Model

Cependant, il ne reste qu’un mince 5% des entreprises qui s’engagent plus loin. Elles tentent d’améliorer et d’urbaniser leurs processus en mode continu, l’automation étant une des voies de cette urbanisation (phase 3). D’autres essaient ensuite d’optimiser les relations entre les processus transversaux – entre leurs unités fonctionnelles, leurs fournisseurs et leurs clients (phase 4). Une fois ce stade franchi, certaines entreprises établissent un lien direct entre le produit de leurs processus et leurs enjeux opérationnels ou stratégiques (phase 5). Enfin, les plus proactives s’alignent sur les meilleures pratiques de l’industrie pour s’ajuster rapidement aux exigences croissantes du marché mondial et réussissent même à devenir des chefs de file (phase 6).

Ces objectifs sont ambitieux. Comment sortir de la meute et atteindre ces standards élevés? Implanter une pratique de gestion des processus soutenue par la direction, socialisée et surtout s’inscrivant dans un cadre de gouvernance bien établi est le seul moyen efficace; c’est un engagement collectif.

Pour beaucoup d’organisations, il est essentiel de générer des gains à court terme et c’est un bon moyen de passer du niveau de maturité phase 1 à phase 2. En effet, un projet bien défini sur un processus problématique permettra d’identifier des pistes d’amélioration et des gains mesurables. Une fois les bénéfices d’amélioration reconnus, il sera plus facile de financer l’automatisation du processus à améliorer. L’organisation qui fait plusieurs petits succès aura plus de facilité à passer en phase 2 du cycle de maturité.

Il est aussi illusoire de croire que l’amélioration des processus passe uniquement par des solutions technologiques, qui contribuent trop souvent à automatiser des problèmes au lieu de corriger les lacunes provenant de la culture d’entreprise (2). Est-ce surprenant, devant un marché où les revendeurs de solutions d’infrastructure subissent un déclin de leurs ventes, tandis les fournisseurs de solutions d’infonuagique et de mégadonnées, en pleine croissance, promettent mer et monde? Parle-t-on ici de la stratégie d’entreprise ou simplement de la sophistication des moyens, sans vraiment cibler la fin – se concentrer et se centrer sur le client?

Ignorance des coûts, absence de simulation avant de s’engager dans des dépenses de développement ou manque de gouvernance de processus, compris et appuyés par la direction? C’est là qu’il faut intervenir. Un accompagnement au démarrage d’une telle initiative est souvent nécessaire, pour établir les fondations.

Le défi de la gestion

Lorsqu’il est temps de mettre en place un pratique de gestion de processus d’affaires (BPM), l’ampleur d’une telle initiative demande des fondations solides. Il est possible que vous ayez besoin d’aide pour ce faire, afin de vous appuyer sur des pratiques reconnues. Remarquez que les fournisseurs de solutions conseils, spécialisés dans une telle pratique, ont  parfois une offre qui est souvent attachée à une solution technologique, ce qui n’est pas toujours souhaitable lorsqu’on désire uniquement établir ces fondations.

Un autre défi souligné par le groupe McKinsey est que les dirigeants d’entreprise ont peine à soutenir leur agenda (3). Les dirigeants ne sont plus impressionnés par l’analyse ni avides de rapports volumineux qui ne feront pas avancer leur cause.

Une bonne alternative pour la prise en charge  de votre gestion de processus serait de recourir à un encadrement périodique, mais continu, ou d’engager des spécialistes en transformation qui peuvent vous assister lors d’ateliers de découverte ou de socialisation de vos projets de transformation.

Être là au bon moment

Reconnaissant ces faits, il est possible de concevoir que vos consultants n’ont pas besoin d’être constamment à vos côtés, puisqu’il revient à votre entreprise de se prendre en main pour réussir une initiative de gestion de processus.

Lorsque vous devez négocier un contrat de consultation, cela peut être une bonne idée de planifier une présence périodique de l’équipe conseil, pour vous accompagner pendant plus longtemps, au lieu d’investir un montant initial alors que vous ne serez pas entièrement prêts à vous engager pleinement. Cela peut être une solution de compromis, sans avoir à démarrer sur les chapeaux de roues.

Cette approche différente peut vous donner le temps de vous ajuster et de mettre en place votre gouvernance de processus. Il faut prendre le temps de développer  une vision claire de la performance de vos processus pour apprendre à les contrôler, au-delà de vos résultats de ventes, en focalisant avec vous sur l’élément le plus crucial – l’ajout de valeur pour vos clients et vos fournisseurs. Les approches de type big bang ne sont pas toujours le gage de réussite.

Cependant, si vous reconnaissez déjà que les pertes engendrées par vos processus vous font perdre du terrain, il est préférable de passer à la vitesse grand V.

Références

(1) Gartner PDF – Maturity Assessment for Business Process Improvement Leaders: Six Phases for Successful BPM Adoption (autre liens en recherche)

(1a) À peu de différences près, il existe plusieurs variantes du modèle de maturité  (BPMM) – Comparison of 6 Business Process Maturity Models

(2) Claude Lanouette – CPBA – Avril 2104 – L ‘art d’automatiser ses problèmes

(3) McKinsey Insights – April 2015 – Changing the nature of board engagement