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Le modèle : un atout décisionnel

Dans tout projet de transformation, l’analyste d’affaires doit fournir rapidement l’information cruciale aux parties prenantes pour supporter leurs prises de décisions,  en évitant d’investir des efforts démesurés dans cet exercice. Une approche méthodique de la modélisation de processus permet d’atteindre cet objectif, à condition de ne pas se limiter uniquement à la cartographie destinée à visualiser ce qui est en jeu. Pour être complet, une modélisation doit aussi inclure des données quantitatives.

Même si les dossiers décisionnels (business cases) présentent un argumentaire solide sur les bénéfices de la transformation et comportent des cartographies, leur partie financière est souvent considérée en priorité. Pour faire une analogie, lorsque que vous devez choisir un modèle de maison ou de voiture, vous ne vous limitez pas à leur représentation visuelle; l’aspect financier est un des éléments clés de votre prise de décision.

On doit donc rapidement identifier les dimensions suivantes : la charge de travail, les coûts directs et indirects et la volumétrie. Ceci débouchera sur une information très significative pour les gestionnaires : l’annualisation. Ainsi, en présentant rapidement un premier estimé du coût annuel du processus, l’exercice de cartographie sera mieux perçu et apprécié.

Pour bien mesurer, il faut concevoir un processus d’affaires comme une séquence répétitive d’activités concrètes, exécutée par des personnes ou des systèmes reliés par des liens de communication, et comportant des associations à des objets de données. Un déclencheur et un point d’arrivée doivent être bien identifiés pour bien délimiter la portée du processus. Ces éléments d’information sont essentiels pour établir rapidement une mesure. Un processus complexe doit être décomposé en sous-processus qui seront eux aussi des modèles mesurables. Bref, si un processus ne tient pas sur une page, il y a de fortes chances que vous ne puissiez pas le mesurer efficacement.

Cartographie normalisée de processus

Utilisons par exemple le processus « Commander du matériel et des services » pour illustrer notre propos (cliquer pour agrandir).

4.2.3 Commander du matériel
Cartographie BPMN 2.0 du processus 4.2.3 Commander du matériel

Nous utilisons tout d’abord les descripteurs normalisés du référentiel de classification PCF de l’APQC, qui s’applique à la plupart des entreprises. Le PCF est un excellent point de départ pour créer rapidement une cartographie qui peut ensuite être adaptée au contexte, en rencontrant les experts du domaine. En fait, c’est une liste de 1200 activités normalisées qui permet de faire un premier contrôle des activités à inclure dans des processus d’affaires.

Répétons qu’un processus devrait représenter une activité répétitive qui peut être quantifiée, dans le cas présent produire un bon de commande et l’expédier. L’unité de calcul est ici 1 bon de commande – une instance, ce qui permettra de fixer une volumétrie annuelle du processus. Un processus est une instance répétée plusieurs fois.

Modèle normalisé d’étalonnage

Utilisons par exemple un modèle de calcul normalisé pour estimer rapidement le coût annuel de ce processus (cliquer pour agrandir).

4.2.3 Commander du matériel courant - étalonnage courant
4.2.3 Commander du matériel courant – étalonnage courant

En appliquant ce modèle de calcul simple, qui tient compte du salaire moyen et de la disponibilité réelle des ressources impliquées dans le processus, on a estimé que 45 bons de commande sont émis quotidiennement à travers les 3 régions administratives – est, ouest et centre – de l’entreprise. Généralement, on sollicite 2 devis pour chaque bon à des fournisseurs concurrents.

Afin d’assurer plus de précision, dans les cas par exemple où la pratique serait de solliciter 3 devis, on devrait alors changer la mesure pour qu’elle se reflète dans la ligne « Solliciter » un ou plusieurs devis, ce qui affecterait le coût d’exécution du processus. C’est précisément la fonction du modèle de calcul de quantifier le plus précisément possible les activités identifiées.

L’imputation des coûts indirects est aussi intégrée au calcul pour avoir une estimé qui couvre non seulement la main d’oeuvre, mais aussi les frais d’opération de l’entreprise, répartis sur les heures du personnel. La norme est habituellement 150%. Le processus équivaut à près de 5 ETP (équivalents à temps plein).

Ainsi en utilisant une approche pragmatique, vous réalisez rapidement que ce processus de production et d’expédition des bons d’achat coûte au bas mot près de 800 000 $ par année à l’entreprise.

Bien sûr, ces chiffres doivent être relativisés en fonction du volume des ventes et du volume des achats. Nous en discuterons dans le prochain article.

Bref, en un tour de main, cette approche vous permet d’examiner un processus et de fournir rapidement une première donnée financière qui permettra d’engager une conversation sur les différentes solutions pour alléger le processus évaluer si la transformation est prioritaire.

Si on vous a approché pour rencontrer les experts de domaine pour éclaircir une situation et fournir un sommaire exécutif, vous aurez investi un minimum de temps et pourrez vous présenter votre première investigation à une table du conseil, sans tarder. Votre modèle de processus sera sans doute plus apprécié qu’une simple carte, pour s’engager dans une discussion d’affaires.

Dans le prochain article, on discutera un peu plus du modèle de calcul, notamment du calcul des coûts et d’autres métriques qui peuvent être utilisées pour établir l’efficacité de ce processus. On présentera la version améliorée du processus avec une grosse épargne annuelle. D’ici là, vous pouvez sans doute déceler des faiblesses et des points à améliorer dans ce processus.

Références:

  • Lien de téléchargement du PCF de l’APQC
  • La plateforme BPMS (Business Process Management System) Blueway a été utilisée pour illustrer cet exemple; nous remercions le fournisseur.

L’art d’automatiser ses problèmes d’affaires

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Cet article devrait être intitulé l’art d’automatiser ses processus d’affaires, n’est-ce pas ce que vous cherchez à faire? Dans les faits, on a tendance à automatiser des problèmes, aussi incroyable cela puisse-t-il paraître.

Un ancien collègue qui s’installait derrière son bureau et aimait bien se moquer des autres lorsqu’il les voyait courir tout autour,  disait en riant :  » Tiens, ils sont encore débordés à automatiser leurs problèmes « . Il n’avait pas tout à fait tort.

Certaines personnes sourient en coin on leur fait part du métier d’analyste d’affaires. Immédiatement  ils nous imaginent assis devant l’écran, les yeux rivés sur Visio.

Or, un analyste d’affaires n’est pas coincé devant des cartes de processus – on devrait dire modèles de processus d’ailleurs, et modélisation de processus. La cartographie est certes une activité intéressante, mais elle est meilleure pour les géographes!

Mais que se cache-t-il derrière la « modélisation »?

Restons simple. La modélisation a pour premier objectif de comprendre comment l’exécution des activités d’affaires correspond à la stratégie de l’entreprise. Autrement dit, prend-t-on les bons moyens pour atteindre les objectifs de la stratégie?

La modélisation des processus est aussi une activité d’affaires, pour atteindre un objectif bien précis : s’assurer que le traitement de l’information permettre à l’entreprise de rapidement atteindre ses fins. La plus importante de toutes est de bien servir sa clientèle, source première de ses revenus.

On pourrait reprendre une image populaire, pour se faire une meilleure idée, en se demandant  ce qu’est un modèle.  Ha, vous étiez parmi les élèves modèles de votre collège, et vous lisez maintenant des articles sur la modélisation de processus? Un modèle représente donc un idéal à suivre. En principe, l’élève modèle a un comportement exemplaire.

Un modèle de processus s’inspire ainsi de ce cens commun, pour établir une pratique d’excellence. Certes, on peut passer beaucoup de temps à modéliser les processus courants, surtout si l’entreprise n’a pas sa librairie. Mais il est préférable d’investir son temps avec les experts du domaine des différentes unités d’affaires pour comprendre ce qui doit être réalisé, mieux réalisé.

Moins de temps devant l’écran, plus de temps partagé avec les personnes qui besognent à faire progresser l’entreprise.  Si votre analyste est toujours vissé à son écran, demandez-lui qui il a vu la dernière fois, et quand?

En mode résolution de problèmes, il y a une maxime qui conduit à u n grand sens de l’économie.

Réussir du premier coup, coup sur coup, à moindre coût

Donc, en repensant à la modélisation de processus, les 28 heures que vous prendrez pour rencontrer vos collègues, experts du domaine, parties prenantes ou comités de direction, sauveront probablement des centaines de milliers de dollars à l’entreprise.

Le modèle de processus simplifié, qu’on tente de faire fonctionner sur papier, comme un jeu de serpents et d’échelle, doit conduire justement à appliquer cette maxime. En tentant de résoudre un problème à travers une modélisation de processus, vous éviterez probablement d’automatiser un problème, car le modèle de processus sera plutôt votre concept de solution.

La prochaine fois que vous entendrez parler de modélisation de processus, pensez que même si la carte n’est pas le territoire, elle est un outil pédagogique pour toutes les personnes impliquées dans la gestion du changement.