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Mesurer : Pour Décider

Comme nous avons déjà discuté comment un modèle de processus est un atout décisionnel et établi un estimé de coût à intégrer au dossier décisionnel, en misant sur l’importance de mesurer lors de la modélisation. En seconde étape, examinons maintenant le modèle de calcul qui doit être révisé en équipe avec les parties prenantes, avant de soumettre le dossier décisionnel à la direction.

Résumé de la démarche de modélisation (cliquer pour agrandir)

Activités de modélisation de processus
Activités de modélisation de processus

Passons en revue les variables utilisées pour effectuer ce calcul de coûts et voyons comment il peut ajouter de la valeur à l’exercice de modélisation.

Modèle de calcul (cliquer pour agrandir)

4.2.3 Commander du matériel - version 2
4.2.3 Commander du matériel – version 2
Évaluer l’efficacité du processus

Nous avons estimé qu’on dépense annuellement 790 000 $ pour émettre 45 bons de commande par jour. Cet estimé ne permet pas d’évaluer si ce processus est efficace, pour le moment, direz-vous. Comment y parvenir?

On pourrait inférer, par exemple,  qu’une amélioration d’efficacité de 10% uniquement représenterait une épargne annuelle de près de 80 000 $. Mais cette donnée est-elle suffisante pour lancer une initiative d’amélioration? Pourra-t-on l’effectuer avec un minimum de dépenses, pour assurer un retour sur cet investissement?

En disposant d’une première mesure, il est plus facile de s’engager dans cette discussion avec les parties prenantes que de présenter uniquement un diagramme de processus.

Dans la deuxième version du modèle, si on désire examiner le processus au niveau de sa volumétrie, on peut déjà soumettre le fait suivant au propriétaire du processus : quel est le coût d’émission unitaire d’un bon de commande? En utilisant l’information contenue dans le modèle de calcul, on constate qu’on produit 11 700 bons de commande par année, et que chaque bon de commande émis coûte 67,60 $ à l’entreprise. Il est presque certain que le propriétaire du processus n’a pas eu d’opportunité d’effectuer cette  évaluation, dans la plupart des cas.

Considérer les coûts réels des ressources – Section 1

Comment est-on parvenu à établir un taux horaire au delà de 90 $ de l’heure dans notre calcul?

Masse salariale et disponibilité

Le salaire moyen d’une ressource pourrait sembler adéquat en recourant uniquement au salaire moyen des ressources impliquées dans l’exécution d’un processus. Mais est-ce suffisant? On doit également considérer les bénéfices sociaux payés aux employés pour présenter un taux horaire réel. Dans ce cas, il est préférable de consulter la direction des ressources humaines pour obtenir le facteur à appliquer.

Il faut également considérer le nombre de semaines de travail où les ressources sont engagées dans l’exécution des activités d’un processus. On pourrait même soustraire du 37,5 heures par semaine le temps des pauses et factoriser les absences, ce qui élèverait encore plus le taux horaire.

On peut également établir un équivalent à plein temps (ETP) pour estimer le nombre de ressources affairées à exécuter le processus. Cet équivalent est particulièrement important au moment d’évaluer les améliorations de processus, pour la réorganisation du travail.

Considérer les coûts indirects – Section 1

Une autre variable souvent négligée est l’imputation des coûts indirects. Nous utilisons ici un taux normalisé de 150%, qui représente généralement les frais d’opération de l’entreprise tels que l’espace locatif, les commodités comme l’énergie et les télécommunications, les fournitures, les taxes, les assurances et les équipements reliés au systèmes de gestion de l’information (voir la référence en bas de l’article pour plus de détails).

Pourquoi faut-il considérer les coûts indirects dans l’estimation des processus?

Par exemple une entreprise employant 200 employés à 50 000 $ par an dépensera aux environs de 13,0 M $ par année pour des ressources disponibles 1 800 heures par année. En fait, un maximum de 360 K heures de travail dans l’ensemble des processus de l’entreprise dans cet exemple.

En utilisant le taux normalisé à 150 % en contrepartie, l’opération peut représenter une dépense d’environ 20 M $ par année, qui doit aussi être ramené au taux horaire dans le modèle de calcul. Cette dépense fait également partie du coût d’exécution des processus. Il est préférable de vous adresser à la direction des finances pour vous entendre sur un taux standard.

Une fois ce taux standard établi, ici 150 %, il faut l’utiliser dans tous vos modèles. Certes, il est utopique de croire que l’ensemble des processus de l’entreprise puisse être modélisée; en principe, si tel était le cas, dans notre exemple, nous disposerions de 36 000 heures pour l’ensemble, en excluant l’externalisation.

Efforts par activité – Section 2

Cette section standard ne comporte pas de difficultés particulières en examinant le modèle de calcul. Remarquez cependant que la volumétrie des activités est ramenée à une base annuelle.

Pourquoi annualiser? C’est probablement ce qui permet d’estimer un processus dans sa globalité, pour répondre à cette question : «Mais combien cela nous coûte? ». Implicitement, les gestionnaires pensent à leur planification annuel – autant pour le budget des revenus que celui des dépenses.

Impact sur la prise de décision

Ce qu’il faut surtout retenir de cet exercice, c’est que les parties prenantes et les conseils d’administration sous estiment trop souvent le coût réel des processus. Elles hésitent parfois à promouvoir les initiatives d’amélioration parce qu’elles sous estiment les coûts.

Un étalonnage établi sur un modèle standard, présenté avec chaque diagramme de processus, représentera un incitatif supplémentaire pour favoriser les initiatives de changement.

Cet premier exercice est un bon point de départ, mais pour s’engager à fond dans une discussion, et établir des cibles d’amélioration, il est également important d’envisager d’apporter plus de précision à la mesure, voire de se comparer à des standards d’excellence.

Dans le cas de la production de bons de commande, pour reprendre notre exemple, comment pourrait-on investiguer un peu plus? En utilisant les métriques proposées par l’APQC, on verra que notre modèle de calcul pourra être peaufiné pour répondre à plus de question de la part de la direction, le cas échéant.

C’est le sujet du prochain billet.

Référence :

The Power of Business Process Improvement – The Workbook, section Estimate Time and Cost. Pour une vue plus détaillée le livre, au chapitre 5.

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Jouez-vous à serpents et échelles?

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Tiens, c’est une drôle de question pour un analyste d’affaires qui est sensé miser sur une stratégie de communication efficace  en collaborant avec les équipes de projet, et encore plus avec les experts du domaine directement reliés à l’exécution des processus d’affaires dans leur entreprise.

J’aurais pu poser la question différemment : créez vous des cartes de processus ou des modèles de processus?  Bref, modélisez-vous ou cartographiez-vous? Ce sont des questions bien secondaires pour aborder un projet de transformation d’entreprise ou d’amélioration de processus. Il est parfois difficile de dissocier l’analyste du spécialiste en documentation, et encore plus de l’imaginer ailleurs que devant ses rectangles, ses flèches et ses losanges de décision!

Pourtant, dès son arrivée en entreprise, même si la direction lui fournit ses orientations stratégiques et gère ses priorités, en bout de piste ce seront les experts qui divulgueront les détails requis pour bien comprendre les processus d’affaires et rapidement identifier les meilleures solutions d’optimisation. Voilà où l’analyste doit focaliser son attention et plus particulièrement développer de bonnes relations professionnelles.

Avant d’entreprendre toute initiative de documentation, avant de planifier des ateliers de révision de processus, il est avant tout nécessaire de se familiariser avec l’entreprise. Certes, il est possible que les actifs de documentation des processus soient dispersés, désorganisés ou au pire quasi inexistants. Chut! Il ne faut pas en faire un plat, ni faire  de remarques désobligeantes. Il y a plus important à faire en mettant le pied chez un client…

Avant de s’aventurer à cartographier ou modéliser

Simplifier l’analyse des processus

Avant de débattre d’une question secondaire,  focalisons sur cet objectif fondamental : simplifier l’analyse pour être efficace! Les modèles de processus sont certes un bon outil pour valider la compréhension de la situation courante ou pour établir la situation souhaitable. Mais avant d’investir en efforts de documentation, on peut faire comprendre au client que les processus sont un équivalent du jeu serpents et échelles de son enfance. Lors de leur exécution, s’ils sont bien organisés, on empruntera l’échelle et on gagnera de l’avance. Mais  s’ils sont improvisés et laissés au hasard sans règles formalisées, on mettra le pied sur la queue du serpent, on perdra son temps et son argent. Donc, inutile ici de jouer à l’analyste savant avec son BABOK, la simplicité ne peut que bien nous servir!

Prendre la documentation en main

Une documentation inadéquate est une situation commune devant laquelle on réagit mal, trop souvent. Gémir devant cet état de fait ne réussit qu’à démotiver les parties prenantes et les experts du domaine, devant une angoisse parfois trop personnelle de fournir une meilleure documentation. Être trop critique ajoute un obstacle inutile en début de route et ne contribue pas tellement à l’art de se faire des amis. L’analyste est là pour prendre les choses en main, et il est possible de transformer cette situation en sa faveur.

Remettre la documentation en perspective

Des efforts considérables sont nécessaires pour mettre en œuvre une pratique de gestion des processus (BPM ). La direction peine parfois à trouver un analyste d’affaires (BA ) ou un spécialiste des processus d’affaires ( BPS ); dans certains cas, l’entreprise peut en être à sa première expérience. Que ce soit pour un poste permanent ou en mode consultation, un projet est parfois avancé quand l’analyste atterrit.  Et vous serez assis à quelque part entre les gens d’affaires et les technologues de l’information, devant trouver le bon ton avec tous, sans malaise.

La documentation des processus d’affaires, dans leur état actuel ou dans leur état ciblé est un actif important pour toute entreprise. Cela s’applique aussi bien pour les politiques commerciales, les règles de gestion ou les règles métier qui établissent la fondation de la gestion des processus. Nous ne parlons pas ici des documents de modélisation de processus ou de flux de données, qui sont leur homologue graphique, mais de tout le reste. Et ce reste représente le lot principal!

Le comité de direction de l’entreprise est habituellement au fait de l’importance de gérer systématiquement les processus d’affaires ou les règles d’exploitation, mais l’agenda des priorités comporte parfois d’autres impératifs. Donc, à votre arrivée dans l’entreprise,  pas nécessaire d’évangéliser sur la nécessité d’introduire une structure systémique de la gestion des processus de changement:  ils vous déjà embauchés. C’est à vous de jouer!

L’analyste d’affaires proactif gère le changement

Les membres du comité de direction sont rarement vos clients immédiats. Pensez plutôt aux parties prenantes, aux experts du domaine et même aux fournisseurs de service. C’est eux  que vous côtoierez le plus souvent. Ce sont ces personnes qui rempliront votre carnet de rendez-vous .

Par conséquent, il est recommandé d’être du côté de la foule , pour les aider à comprendre que ce manque apparent de documentation n’est aussi mauvais que cela puisse paraître. Mais pourquoi ?

En utilisant votre bon sens, vous pourrez immédiatement instaurer un premier niveau de gestion des processus d’affaires à l’aide de matériel déjà disponible, même si elle n’est pas dans une forme idéale ou n’utilise pas le formalisme des normes de l’industrie pour représenter et décrire les processus.

L’analyse documentaire est une excellente stratégie pour se familiariser rapidement. Ne présupposez pas que vos informateurs et vos informatrices n’ont pas de documentation de processus. Au contraire, il en ont dans toutes les formes. Ici, c’est une peu une question de langage uniquement. Toute documentation énonçant comment faire les choses EST une documentation de processus. Dans le BABOK, on conçoit ainsi ce type d’analyse.

L’analyse documentaire peut notamment comprendre l’analyse des plans d’affaires, des études de marché, des contrats, des appels d’offres, des énoncés des travaux, des notes de service, des lignes directrices en vigueur, des procédures, des guides de formation, de la documentation sur des produits concurrents, des examens comparatifs de produits, des rapports de problèmes, des registres de suggestions des clients, et des données techniques sur le système. La recherche et la consultation de toutes les sources d’exigences probables permettront de mieux relever toutes ces dernières, si la documentation est à jour.

Changeons de point de vue

Comme on le constate, il y a beaucoup à se mettre sous la dent. La plupart des gestionnaires d’entreprise exercent déjà une pratique quotidienne de gestion des processus d’affaires (BPM) sans évoquer  spécifiquement  cette dénomination.

Leurs équipes on déjà documenté certaines politiques d’entreprise, procédures opérationnelles, produit une variété de modèles de processus dans PowerPoint ou Visio avec leur propre vocabulaire et leur propre grammaire visuelle. La plupart sont déjà familiers avec ce fameux branchement conditionnel, ce petit diamant « oui ou  non » qu’en terme savant on appelle une passerelle décisionnelle. Mais là encore, il ne faut pas faire d’angoisse sémantique.

Que de bonnes nouvelles pour votre client

Nous venons donc d’identifier un point positif ici : une bonne quantité de documentation de processus est déjà disponible.  Votre client sera heureux de constater qu’il contribue déjà à votre initiative de documentation et vous en remettra d’autre plus facilement. Ce sera beaucoup plus invitant pour l’entreprise également de vous appuyer dans le lancement d’une initiative de gestion de processus (BPM). Ne faites pas  porter le fardeau de la culpabilité aux autres, parce les processus ne sont pas gérés de manière systématique .

Rappelez-vous plutôt votre devoir – c’est de contribuer à l’analyse et la conception de solutions TI en vous concentrant sur les objectifs d’affaires de votre client. Ainsi, vous vous sentirez plus à l’aise avec votre nouveau gestionnaire ou votre nouveau client. Votre collecte d’information aura été une belle occasion de vous familiariser avec les propriétaires de processus, qu’ils soient des parties prenantes ou des experts du domaine. Vous aurez réussi à vous familiariser rapidement au mode de fonctionnement de l’entreprise, sans vous faire d’ennemi.

S’organiser et se classer

Le prochain défi sera de bien classer la documentation pour alimenter une bibliothèque de gestion de processus. Il existe un cadre de classification de processus qui n’est pas suffisamment connu. C’est le sujet du prochain article. L’élément le plus important permettant de démarrer une initiative de BPM est donc le suivant : partager rapidement la connaissance dans une bibliothèque, même sans modèles officiels! Mais sans classement adéquat, on peut facilement créer un grand fouillis!

En tant qu’analyste d’affaires, vous ne voulez pas aussi être piégé au jeu serpents et échelles vous aussi!