Archives pour la catégorie 02 Mesurer

Étalonnage de performance et standards d’excellence

La métrique : APQC

Comme nous l’avons vu dans l’article Mesurer pour Décider, il est essentiel de mesurer l’efficacité d’un processus, lors d’un exercice de modélisation.

Mais pourquoi devrait-on partir de zéro?

Le PCF de l’APQC (1) fournit 2 éléments pratiques : une description sommaire et une métrique normalisée. Vous pouvez ainsi enrichir votre exercice de mesure, lorsque les parties prenantes désirent évaluer avec plus de rigueur l’efficience des coûts, de l’efficacité du processus ou la productivité des ressources.

Avoir une vision prospective
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Cet exercice n’est pas absolument nécessaire; les exemples de métrique ci-dessous vous permettent cependant de tenir compte des revenus de l’entité d’affaires et de la valeur des matériaux achetés, dans le cas du processus des bons de commande par exemple. Ceci procure un éclairage différent, en fonction du volume d’affaires de l’entreprise.

Si l’entreprise a un revenu annuel de 20 M$ et effectue 11 700 bons par année, c’est un enjeu bien différent que pour une entreprise qui en a un revenu de 200 M$.

Remarquez également qu’on peut aussi évaluer un processus en fonction d’un groupe de processus plus élevé; dans ce cas-ci, on peut se demander quel pourcentage des activités est consacré à remplir les bons d’achat sur le processus global d’approvisionnement (ligne 101455).

Exemple de métriques pour le processus de l’article précédent

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Proposition de métrique de processus
Proposition de métrique de processus

Dans le prochain article

Nous avons déjà identifié des possibilités d’amélioration dans notre exemple et il nous reviendrons sous peu avec l’exemple des amélioration et bénéfices du processus de l’article précédent.

Mais avant de nous enfoncer plus dans la mesure, nous allons faire un détour du côté de la simulation de processus dans le prochain article, afin de vous permettre de surprendre votre PMO, votre CIO ou votre CFO.

Nous vous présenterons des solutions courantes, que vous pourrez utiliser par vous-même ou en entreprise.

Référence #APQC :

(1) APQC Process Classification Framework

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Mesurer : Pour Décider

Comme nous avons déjà discuté comment un modèle de processus est un atout décisionnel et établi un estimé de coût à intégrer au dossier décisionnel, en misant sur l’importance de mesurer lors de la modélisation. En seconde étape, examinons maintenant le modèle de calcul qui doit être révisé en équipe avec les parties prenantes, avant de soumettre le dossier décisionnel à la direction.

Résumé de la démarche de modélisation (cliquer pour agrandir)

Activités de modélisation de processus
Activités de modélisation de processus

Passons en revue les variables utilisées pour effectuer ce calcul de coûts et voyons comment il peut ajouter de la valeur à l’exercice de modélisation.

Modèle de calcul (cliquer pour agrandir)

4.2.3 Commander du matériel - version 2
4.2.3 Commander du matériel – version 2
Évaluer l’efficacité du processus

Nous avons estimé qu’on dépense annuellement 790 000 $ pour émettre 45 bons de commande par jour. Cet estimé ne permet pas d’évaluer si ce processus est efficace, pour le moment, direz-vous. Comment y parvenir?

On pourrait inférer, par exemple,  qu’une amélioration d’efficacité de 10% uniquement représenterait une épargne annuelle de près de 80 000 $. Mais cette donnée est-elle suffisante pour lancer une initiative d’amélioration? Pourra-t-on l’effectuer avec un minimum de dépenses, pour assurer un retour sur cet investissement?

En disposant d’une première mesure, il est plus facile de s’engager dans cette discussion avec les parties prenantes que de présenter uniquement un diagramme de processus.

Dans la deuxième version du modèle, si on désire examiner le processus au niveau de sa volumétrie, on peut déjà soumettre le fait suivant au propriétaire du processus : quel est le coût d’émission unitaire d’un bon de commande? En utilisant l’information contenue dans le modèle de calcul, on constate qu’on produit 11 700 bons de commande par année, et que chaque bon de commande émis coûte 67,60 $ à l’entreprise. Il est presque certain que le propriétaire du processus n’a pas eu d’opportunité d’effectuer cette  évaluation, dans la plupart des cas.

Considérer les coûts réels des ressources – Section 1

Comment est-on parvenu à établir un taux horaire au delà de 90 $ de l’heure dans notre calcul?

Masse salariale et disponibilité

Le salaire moyen d’une ressource pourrait sembler adéquat en recourant uniquement au salaire moyen des ressources impliquées dans l’exécution d’un processus. Mais est-ce suffisant? On doit également considérer les bénéfices sociaux payés aux employés pour présenter un taux horaire réel. Dans ce cas, il est préférable de consulter la direction des ressources humaines pour obtenir le facteur à appliquer.

Il faut également considérer le nombre de semaines de travail où les ressources sont engagées dans l’exécution des activités d’un processus. On pourrait même soustraire du 37,5 heures par semaine le temps des pauses et factoriser les absences, ce qui élèverait encore plus le taux horaire.

On peut également établir un équivalent à plein temps (ETP) pour estimer le nombre de ressources affairées à exécuter le processus. Cet équivalent est particulièrement important au moment d’évaluer les améliorations de processus, pour la réorganisation du travail.

Considérer les coûts indirects – Section 1

Une autre variable souvent négligée est l’imputation des coûts indirects. Nous utilisons ici un taux normalisé de 150%, qui représente généralement les frais d’opération de l’entreprise tels que l’espace locatif, les commodités comme l’énergie et les télécommunications, les fournitures, les taxes, les assurances et les équipements reliés au systèmes de gestion de l’information (voir la référence en bas de l’article pour plus de détails).

Pourquoi faut-il considérer les coûts indirects dans l’estimation des processus?

Par exemple une entreprise employant 200 employés à 50 000 $ par an dépensera aux environs de 13,0 M $ par année pour des ressources disponibles 1 800 heures par année. En fait, un maximum de 360 K heures de travail dans l’ensemble des processus de l’entreprise dans cet exemple.

En utilisant le taux normalisé à 150 % en contrepartie, l’opération peut représenter une dépense d’environ 20 M $ par année, qui doit aussi être ramené au taux horaire dans le modèle de calcul. Cette dépense fait également partie du coût d’exécution des processus. Il est préférable de vous adresser à la direction des finances pour vous entendre sur un taux standard.

Une fois ce taux standard établi, ici 150 %, il faut l’utiliser dans tous vos modèles. Certes, il est utopique de croire que l’ensemble des processus de l’entreprise puisse être modélisée; en principe, si tel était le cas, dans notre exemple, nous disposerions de 36 000 heures pour l’ensemble, en excluant l’externalisation.

Efforts par activité – Section 2

Cette section standard ne comporte pas de difficultés particulières en examinant le modèle de calcul. Remarquez cependant que la volumétrie des activités est ramenée à une base annuelle.

Pourquoi annualiser? C’est probablement ce qui permet d’estimer un processus dans sa globalité, pour répondre à cette question : «Mais combien cela nous coûte? ». Implicitement, les gestionnaires pensent à leur planification annuel – autant pour le budget des revenus que celui des dépenses.

Impact sur la prise de décision

Ce qu’il faut surtout retenir de cet exercice, c’est que les parties prenantes et les conseils d’administration sous estiment trop souvent le coût réel des processus. Elles hésitent parfois à promouvoir les initiatives d’amélioration parce qu’elles sous estiment les coûts.

Un étalonnage établi sur un modèle standard, présenté avec chaque diagramme de processus, représentera un incitatif supplémentaire pour favoriser les initiatives de changement.

Cet premier exercice est un bon point de départ, mais pour s’engager à fond dans une discussion, et établir des cibles d’amélioration, il est également important d’envisager d’apporter plus de précision à la mesure, voire de se comparer à des standards d’excellence.

Dans le cas de la production de bons de commande, pour reprendre notre exemple, comment pourrait-on investiguer un peu plus? En utilisant les métriques proposées par l’APQC, on verra que notre modèle de calcul pourra être peaufiné pour répondre à plus de question de la part de la direction, le cas échéant.

C’est le sujet du prochain billet.

Référence :

The Power of Business Process Improvement – The Workbook, section Estimate Time and Cost. Pour une vue plus détaillée le livre, au chapitre 5.

Le modèle : un atout décisionnel

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Dans tout projet de transformation, l’analyste d’affaires doit fournir rapidement l’information cruciale aux parties prenantes pour supporter leurs prises de décisions,  en évitant d’investir des efforts démesurés dans cet exercice. Une approche méthodique de la modélisation de processus permet d’atteindre cet objectif, à condition de ne pas se limiter uniquement à la cartographie destinée à visualiser ce qui est en jeu. Pour être complet, une modélisation doit aussi inclure des données quantitatives.

Même si les dossiers décisionnels (business cases) présentent un argumentaire solide sur les bénéfices de la transformation et comportent des cartographies, leur partie financière est souvent considérée en priorité. Pour faire une analogie, lorsque que vous devez choisir un modèle de maison ou de voiture, vous ne vous limitez pas à leur représentation visuelle; l’aspect financier est un des éléments clés de votre prise de décision.

On doit donc rapidement identifier les dimensions suivantes : la charge de travail, les coûts directs et indirects et la volumétrie. Ceci débouchera sur une information très significative pour les gestionnaires : l’annualisation. Ainsi, en présentant rapidement un premier estimé du coût annuel du processus, l’exercice de cartographie sera mieux perçu et apprécié.

Pour bien mesurer, il faut concevoir un processus d’affaires comme une séquence répétitive d’activités concrètes, exécutée par des personnes ou des systèmes reliés par des liens de communication, et comportant des associations à des objets de données. Un déclencheur et un point d’arrivée doivent être bien identifiés pour bien délimiter la portée du processus. Ces éléments d’information sont essentiels pour établir rapidement une mesure. Un processus complexe doit être décomposé en sous-processus qui seront eux aussi des modèles mesurables. Bref, si un processus ne tient pas sur une page, il y a de fortes chances que vous ne puissiez pas le mesurer efficacement.

Cartographie normalisée de processus

Utilisons par exemple le processus « Commander du matériel et des services » pour illustrer notre propos (cliquer pour agrandir).

4.2.3 Commander du matériel
Cartographie BPMN 2.0 du processus 4.2.3 Commander du matériel

Nous utilisons tout d’abord les descripteurs normalisés du référentiel de classification PCF de l’APQC, qui s’applique à la plupart des entreprises. Le PCF est un excellent point de départ pour créer rapidement une cartographie qui peut ensuite être adaptée au contexte, en rencontrant les experts du domaine. En fait, c’est une liste de 1200 activités normalisées qui permet de faire un premier contrôle des activités à inclure dans des processus d’affaires.

Répétons qu’un processus devrait représenter une activité répétitive qui peut être quantifiée, dans le cas présent produire un bon de commande et l’expédier. L’unité de calcul est ici 1 bon de commande – une instance, ce qui permettra de fixer une volumétrie annuelle du processus. Un processus est une instance répétée plusieurs fois.

Modèle normalisé d’étalonnage

Utilisons par exemple un modèle de calcul normalisé pour estimer rapidement le coût annuel de ce processus (cliquer pour agrandir).

4.2.3 Commander du matériel courant - étalonnage courant
4.2.3 Commander du matériel courant – étalonnage courant

En appliquant ce modèle de calcul simple, qui tient compte du salaire moyen et de la disponibilité réelle des ressources impliquées dans le processus, on a estimé que 45 bons de commande sont émis quotidiennement à travers les 3 régions administratives – est, ouest et centre – de l’entreprise. Généralement, on sollicite 2 devis pour chaque bon à des fournisseurs concurrents.

Afin d’assurer plus de précision, dans les cas par exemple où la pratique serait de solliciter 3 devis, on devrait alors changer la mesure pour qu’elle se reflète dans la ligne « Solliciter » un ou plusieurs devis, ce qui affecterait le coût d’exécution du processus. C’est précisément la fonction du modèle de calcul de quantifier le plus précisément possible les activités identifiées.

L’imputation des coûts indirects est aussi intégrée au calcul pour avoir une estimé qui couvre non seulement la main d’oeuvre, mais aussi les frais d’opération de l’entreprise, répartis sur les heures du personnel. La norme est habituellement 150%. Le processus équivaut à près de 5 ETP (équivalents à temps plein).

Ainsi en utilisant une approche pragmatique, vous réalisez rapidement que ce processus de production et d’expédition des bons d’achat coûte au bas mot près de 800 000 $ par année à l’entreprise.

Bien sûr, ces chiffres doivent être relativisés en fonction du volume des ventes et du volume des achats. Nous en discuterons dans le prochain article.

Bref, en un tour de main, cette approche vous permet d’examiner un processus et de fournir rapidement une première donnée financière qui permettra d’engager une conversation sur les différentes solutions pour alléger le processus évaluer si la transformation est prioritaire.

Si on vous a approché pour rencontrer les experts de domaine pour éclaircir une situation et fournir un sommaire exécutif, vous aurez investi un minimum de temps et pourrez vous présenter votre première investigation à une table du conseil, sans tarder. Votre modèle de processus sera sans doute plus apprécié qu’une simple carte, pour s’engager dans une discussion d’affaires.

Dans le prochain article, on discutera un peu plus du modèle de calcul, notamment du calcul des coûts et d’autres métriques qui peuvent être utilisées pour établir l’efficacité de ce processus. On présentera la version améliorée du processus avec une grosse épargne annuelle. D’ici là, vous pouvez sans doute déceler des faiblesses et des points à améliorer dans ce processus.

Références:

  • Lien de téléchargement du PCF de l’APQC
  • La plateforme BPMS (Business Process Management System) Blueway a été utilisée pour illustrer cet exemple; nous remercions le fournisseur.