Archives pour la catégorie Français

Articles en français

La Route des Totems

ARCHIVE À LA UNE
Group photograph of tourists aboard a steamship in Alaska
BRBL ID 2014869

La photographie à la une, ci-dessus, nous présente un groupe de touristes à bord du bateau-vapeur Ancon, aux alentours de 1885. Elle provient d’une collection de 250 photos d’époque de l’Alaska, conservée dans les archives numériques de la Beneicke Rare Book & Manuscript Library (BRBL). Elle traduit bien l’ambiance régnant sur le pont lorsqu’on se rassemble, dans des vêtements chauds, pour parcourir les eaux glacées de l’Alaska.

Elle est contenue dans un album intitulé « Souvenir de notre voyage en Alaska sur le Ancon. Septembre 1885. » Cet album contient également des vues commerciales de Glacier Bay, Sitka, Harrisburg, Kassan Bay, Holcolmb Bay, un village indien et des enfants près de Juneau, ainsi que des totems de Wrangell, entre autres.

1885 Our Jolly Roost, BRBL ID 2014868

La seconde photographie, ci-dessus, nous montre le Ancon, faisant partie de la famille des bateaux à roue à aubes, qui sont « souvent à fond plat et à faible tirant d’eau (par opposition aux navires océaniques à fort tirant d’eau), généralement affectés à la navigation fluviale, sur les grands fleuves, les lacs ou éventuellement le long des côtes et des estuaires ». Il fut mis en service aux alentours de 1867.

BLOC-NOTES 01

Dans cette première note de recherche, on examine le contexte culturel à l'époque de l'acquisition du mât totémique Le Nid de l'Aigle, par la Société zoologique de Québec, pour en faire don au le Jardin zoologique de Québec en 1931.

Une nouvelle note est publiée le vendredi matin à 08h00, à toutes les 2 semaines!

Cette notre démontre que ces "totems", comme on les appelle souvent, exerçaient un grand attrait pour les touristes effectuant des croisières sur la Côte Nord-Ouest du Pacifique, en bateau-vapeur. Ceci donnera donc le ton et nous conduira plus tard à examiner l'histoire du Nid de l'Aigle avec plus de circonspection.

Les deux photographies ci-dessus sont un exemple de ce qu’on aperçoit de la rive, en longeant la Côte Nord-Ouest en direction de l’Alaska. Consultez d’abord l’album en ligne Villages riverains pour vous familiariser avec leur singularité.

Ce sont ces villages riverains dépaysants, avec leurs rangées de maisons aux façades ornementées de mâts totémiques imposants, qui représentaient quelque chose d’unique provoquant l’admiration des touristes; on ne pouvait que les admirer. On peut aisément croire que c’est un des facteurs ayant contribué à la popularité des mâts totémiques, qui devinrent une attraction touristique majeure au début du XXème siècle.

Avec notre esprit d’analyse contemporain, et en conservant une perspective locale, John Sutton Lutz nous explique, dans son article de 2018, comment le mât totémique est devenu un symbole du Canada (Google Translate), tout en évoquant la popularité de ces croisières.

L’avènement du service régulier par bateau à vapeur entre San Francisco et l’Alaska en 1883 créa l’occasion de capitaliser sur les mâts totémiques uniques, encore visibles des eaux situées au large de la Colombie-Britannique et de l’Alaska.

Le nombre de visites en Alaska est passé de 1 650 en 1884 à plus de 5 000 en 1890, lorsque la ligne de paquebots de la côte du Pacifique a commencé à annoncer ce voyage comme étant la « Route des Totems » et l’Alaska comme « Le pays des Totems ».

Alors, comment ces compagnies ont-elles réussi à piquer la curiosité des touristes, à cette époque?


1885-1936: À vapeur dans les glaces

À la fin du XIXème siècle, les grandes compagnies de paquebots à vapeur remontent jusqu’aux glaciers de l’Alaska. Ils naviguent sur la Route des totems (carte Google) à destination des villes sélectionnées judicieusement par les voyagistes, entre San-Francisco et Sitka, en Alaska.

1910 P.C. Co. Strs. Spokane and City of Seattle. Taku Glacier, Alaska
ASL-P226-595

Dans la collection Bateaux à vapeurs de William R. Norton (1890-1920) de Alaska’s Digital Archives, on retrouve cette vue surprenante du Spokane et du City of Seattle se croisant devant le Glacier Taku en Alaska; genre de paysage en voie de disparition, faut-il le rappeler.

La disproportion entre ces deux navires à vapeur et la taille des amas de neige qui entourent le fleuve de glace figé émergeant au confluent de la rivière est impressionnante; cette perspective ne cesse de fasciner les touristes qui traversent cet mer intérieure.

1936 Alaska Steamship Company
Territory of Alaska 51 x 76 cm
DRHMC NUMBER

On peut replonger à cette époque en consultant la collection de cartes et d’images du fonds David Rumsey, de l’université Standford. Par exemple, les collections de la Pacific Coast Steamship Co., de la Alaska Steamship Company et de la Northern Steamship Company sont particulièrement intéressantes à explorer, surtout que le navigateur utilisé pour les explorer permet de les visualiser dans leurs moindres détails. Ce fonds d’archives conduit à bien d’autres documents pertinents quand on désire explorer l’histoire à l’aide de documents iconographiques, en utilisant des mots-clés appropriés. Testez votre curiosité.

Enfin, mentionnons que ces cartes sont un rappel historique important de la fascination exercée par cette région, pour les gens fortunés notamment, qui pouvaient se permettre de partir en croisière pendant plusieurs semaines afin d’admirer les mâts totémiques, encore visibles en grand nombre à cette époque, avant que la Côte-Ouest soit dévalisée de ses trésors par les grands musées.


San Francisco – Sitka en 9 jours

L’horaire ci-dessous propose un itinéraire typique entre San Francisco et Sitka, capitale des mâts totémiques à cette époque. Vous pouvez d’ailleurs visualiser l’itinéraire de cette croisière en consultant la carte très détaillée qui constitue le verso de ce dépliant de 1896. C’est un voyage aller retour d’une vingtaine de jours, sur un des navires de la flotte.

Volet des itinéraires du dépliant de 1896 de la PCSC
DRHMC 5232b

[…] pas un village indien sans ses totems, bien qu’il y ait plusieurs villages indiens avec des totems, mais sans ses Indiens […]

Parmi les trois fascicules illustrés ci-dessous, ceux de 1906 et de 1911 regorgent d’information utile pour qui s’embarque à bord, insistant en premier sur le confort et les commodités et présentant ensuite les points d’intérêt principaux. On y traite des mâts totémiques avec le regard de l’époque, empreint d’une certaine mystification qui n’est pas étrangère à l’exotisme qu’on recherche en s’embarquant sur une croisières.

Si vous disposez d’un peu de temps pour exercer votre curiosité, il est fort instructif de s’attarder un peu dans cette exploration virtuelle de l’Alaska, en lisant le contenu intégral des fascicules de 1906 et de 1911. Cela permet de comprendre comment on dépeint cette région, notamment au niveau des mâts totémiques – ces fameux totems! Sinon, on peut au moins retenir les extraits significatifs, ci-dessous…

Par exemple, dans le fascicule de 1906 (contenu intégral en ligne), les rédacteurs publicitaires ont résumé l’expérience du voyage ainsi, en parlant des mâts totémiques (en page 5) :

Cela signifie une sortie estivale sur les mers d’été avec de nouvelles choses à voir partout – des mines d’or, des Indiens, des gros poissons, des mâts totémiques et, encore une fois, des mâts totémiques. Car voici le pays des totems, avec ses monuments sauvages et étranges de fierté familiale, élevant leurs hauteurs pittoresques parmi les arbres; pas un village indien sans ses totems, bien qu’il y ait plusieurs villages indiens avec des totems, mais sans ses Indiens – désertés par leurs habitants pour les attraits du commerce et de la civilisation.

[…] les mâts totémiques et les mines d’or, les mâts totémiques et les Indiens, les mâts totémiques et les glaciers, ainsi que les mâts totémiques […]

Cette figure de style dissimule mal le drame humain qui se produit alors dans cette région, dont des populations décimées par la vérole, pendant que les grands musées américains viennent détrousser leur production artistique, ou encore les compagnies de chemin de fer qui achètent les mâts à vil prix pour les replanter le long des voies ferrées au plaisir des touristes, comme on le verra dans une prochaine note de recherche. Pardonnons ce manque de rigueur, mais l’industrie du tourisme et des croisières ne se préoccupe pas des enjeux politiques ou culturel, dans bien des cas.

On remarque aussi dans le fascicule de 1911 (PDF en ligne) que les rédacteurs publicitaires s’enthousiasment également à la rencontre des totems (en page 3) : 

Le voyage en Alaska est facile. C’est le plaisir de jouir pendant quinze jours dans un hôtel flottant, traversant calmement le fameux Passage Intérieuret traversant le Pays des Totems. Il y a toujours de nouveaux sites à visiter: les mâts totémiques et les mines d’or, les mâts totémiques et les Indiens, les mâts totémiques et les glaciers, ainsi que les mâts totémiques. De l’embarquement à Seattle ou Victoria jusqu’au retour, le voyage est unique.

Quinze ans après avoir publié leur dépliant de 1896, la Pacific Coast Steamship n’en démord pas : les totems sont un point focal d’attrait. Comme pour préfigurer la carte entourée de deux mâts publiée 20 ans plus tard (ci-dessus), chaque double page de la brochure est encadrée de deux mâts dressés sur chacun des côtés (ci-dessous).

1911 ASC Totem PoleRougd – Page 12-13 ASL-MS68-1-02-01

Enfin, si ce sujet vous passionne, consultez l’inventaire numérique Steamship Company Publication and Promotional Material (ASL-MS-28) de la collection historique de la Alaska State Library.


1896 : Mythologie « Express »

1890c Pacific Coast Steamship Company – The Alaska Indian Mythology
Archive.Org (référence)

Bien sûr, on ne part pas en croisière pour étudier la mythologie ou encore se plonger dans des ouvrages savants, pour la plupart des gens. Désirant plaire à une partie de la clientèle qui voudrait en savoir un peu plus, la Pacific Coast Steamship Company dépose dans les cabines une petite plaquette informative d’une dizaine de pages, The Alaska Indian Mythology (contenu intégral en ligne). À lire sur sa chaise transatlantique, une fois bien enveloppé d’une chaude couverture de laine; c’est un rapide survol des traditions, de l’histoire des mâts totémiques, des légendes et des potlatchs. On y conte de jolies histoires, mais sans plus, pourtant, cela dépayse, comme le voyage est sensé le faire. 

Au début, il n’y avait que du ciel et de l’eau; dans le ciel, une lune. Un oiseau est sorti de la lune avec un petit anneau ou une lune dans sa bouche. En arrivant à l’eau, il s’est retrouvé à l’arrière d’un gros poisson. Il n’y avait pas de terre. Le poisson est entré dans l’eau peu profonde avec l’oiseau. L’oiseau a sorti l’anneau de son bec, quand un grand crapaud est venu et a avalé l’anneau. Le crapaud est bientôt devenu enceinte, puis un enfant est né du crapaud. C’était une fille. L’oiseau aussi pour le nourrir, et à la maturité, une plage de bois épais sortit de l’eau. L’oiseau a laissé la fille sur la plage et est parti dans les bois pour chercher de la nourriture, puis un ours est sorti des bois et est allé vers la fille pour la prendre dans ses bras et le premier homme est né. Ceci est l’ancien récit de la légende de la création, par les Indiens. En conséquence, ils se considèrent comme descendants de l’oiseau, du poisson, du crapaud et de l’ours. Donc, chaque famille prend l’un d’eux comme sa crête.

1890c PCSC The Alaska Indian mythology – blason

Le texte qui tente d’instruire les touristes sur l’origine des mâts totémiques est cousu de fil blanc, un assemblage qui semble glané à partir de toutes sortes de parcelles qui en rendent la lecture presque pénible. Et lorsqu’on connaît la sophistication des productions artistiques de la Côte Nord-Ouest, la naïveté des illustrations fait sourire.

Pourtant, on réussit à raconter un épisode de déluge, une catastrophe initiale, qui comporte des similitudes avec les récits des Nisga’a sur une éruption de volcan survenue au milieu du XVIIIème et ses coulées de lave, provoquant la dispersion des habitants et leur réunification. On le verra bientôt dans une note de recherche consacrée au volcan Tseax, traitant de sa place dans les légendes de la Côte Nord-Ouest.

Les Indiens remontent à une époque lointaine où leurs ancêtres vivaient dans un pays magnifique, où, de manière mystérieuse, les créatures mythiques, dont ils conservent les symboles, se sont révélées aux chefs de famille ce jour-là.

Ils racontent l’histoire traditionnelle d’une inondation accablante qui a submergé la bonne terre et semé la mort et la destruction tout autour. Ceux des anciens qui se sont échappés dans des canoës ont été entraînés à la dérive et dispersés dans toutes les directions sur la surface des eaux. Ils se sont retrouvés après la disparition de l’inondation.

C’est ainsi que les personnes liées par le sang se sont largement séparées les unes des autres. Néanmoins, ils ont conservé les symboles qui les avaient distingués, eux et leurs familles, avant le déluge et s’y sont accrochés. Par conséquent, les emblèmes ont continué à marquer la progéniture des fondateurs de chaque famille.

Bien sûr, on ne refait pas l’histoire d’un peuple en dix pages. Comme il a été démontré plus haut, ce que les paysages ont à offrir, notamment leur horizon est découpé en lamelles par les alignements de mâts totémiques sur les rives, parle suffisamment et témoigne du talent des artistes sculpteurs, sans avoir besoin de plus; ces œuvres parlent d’elles-mêmes.


1927-1931 : Les totems du National Geographic

La compagnie Canadian National Railways fit régulièrement, pendant ces années, du placement publicitaire dans la revue préférée des touristes à la recherche de dépaysement, le National Geographic. Elles ne manquent pas de rappeler que les mâts totémiques font partie du paysage.

En effectuant une recherche sur « Totem Poles » dans le fonds d’archives National Geographic Virtual Library, accessible aux abonnés de BAnQ, on a retenu les 3 pages les plus représentatives parmi les 30 annonces parues entre 1920 et 1940.

Scrutez de plus près ces publicités en cliquant sur chacune d’entre elles.

Les rédacteurs publicitaires essaient souvent de communiquer des idées fortes pour convaincre leur clientèle exigeante, en leur promettant mer et monde – c’est le cas de le dire ici.

C’est en anglais, bien sûr… Traduisons leur argumentaire, pour chacune de ces trois publicités :

 Février 1927 – Naviguez à travers des mers protégées, entourées de montagnes majestueuses et de glaciers étincelants, longeant des villages indiens primitifs aux totems imposants. […] Le tarif n’est que 90 $, repas compris, pour un voyage aller-retour entre Vancouver et Skagway – une excursion de dix jours à bord de somptueux bateaux à vapeur du Canadien National.

Mars 1929 – Un exquis voyage de dix jours; arrêtez-vous à Ketchikan, Wrangel, Juneau et Skagway, avec leurs pittoresques demeures indigènes et leurs totems grotesques.

Mai 1931 – Voyage à Kitwanga, étrange pays de mâts totémiques et du célèbre « fleuve des nuages». […] Vous vous arrêtez à Kitwanga assez longtemps pour voir ces mâts totémiques. Fascinants et grotesques, ils retracent l’histoire de l’aristocratie indienne.

Ici, on peut prendre une pause pour réfléchir, autant aux préjugés de l’époque qu’aux nôtres, également.


Analyse : le pouvoir des mots

2019 National Geographic Virtual Libray.
Analyse de contenu par grappe de termes. NGVL via BAnQ

Avec un outil intégré d’analyse, sur le site de la librairie virtuelle du National Geographic, il est possible de procéder à une analyse sémantique des 30 publicités repérées. Le texte des publicités repérées a été traité par cet outil, permettant d’obtenir une vue graphique des termes les plus utilisés.

Il ne faut pas perdre de vue que dans ces publicités, Canadian National Railways agit à titre de voyagiste, mais pour offrir des croisières maritimes.

On constate que le terme « Totem Poles » est directement associé à « Ocean Travel » et à « Columbia » – aujourd’hui la Colombie-Britannique, ce qui représente assez bien les termes les plus susceptibles de retenir l’attention, en considérant comment ils sont associés entre eux. Voilà un exemple intéressant d’évaluation d’un ensemble significatif de données.

Tout compte fait, ces publicités incitent les lecteurs et les lectrices à emprunter la Route des Totems, vers les « Gigantesques Glaciers », en passant bien sûr par la « Colombie-Britannique ».


@ SUIVRE...

Alors, voilà un premier indice indiquant pourquoi les "totems" étaient si populaires, dans les années précédant l'achat du Nid de l'Aigle...

La prochaine note nous conduira en train dans la vallée de la rivière Skeena, tout près de la rivière Nass d'où vient le Nid...

Un peu plus tard, on plongera dans tout ce qui entoure l'achat du Nid pour le Jardin zoologique de Québec, en 1931

Un chose de plus…

Pour vous permettre d’explorer un peu plus le sujet, voici des suggestions de lecture disponibles en ligne.

Bonne lecture!

Changement de cap…

Temporary Google translated version
EN RETRAITE? PAS VRAIMENT…

Il n’y a pas eu de publication depuis longtemps? Disons que la profession d’analyste d’affaires est derrière moi. Étant de retour à Québec et maintenant retraité – professionnellement – depuis juillet 2017, j’investis mon temps sur la recherche ethnologique, plus particulièrement en voie de compléter un mémoire sur la préservation du patrimoine autochtone.

UN SURVOL DE LA RECHERCHE

Juste pour vous tenir au courant, travaillant depuis plusieurs années sur l’histoire du mât totémique du Le Nid de l’Aigle, présent au Jardin Zoologique du Québec de 1933 à 1995, je scrute les événements ayant conduit à son acquisition et son démantèlement, afin d’entamer une réflexion sur la préservation du patrimoine autochtone, espérant qu’on puisse utiliser cette recherche pour éviter des erreurs futures lorsqu’il s’agit d’une appropriation culturelle.

Le Nid de l'Aigle
1943 – Paul Carpentier Totem au Jardin zoologique de Québec BAnQ E6,S7,SS1,P2123

Il faut pardonner la méconnaissance quand des décisions malheureuses surviennent, l’information disponible au moment de les prendre est parfois insuffisante, faute de moyens ou de ressources. Et quand on commence à creuser, au point que la variété des documents consultés s’accumule et résulte en une masse d’information incontrôlable, on se ressaisit. Ce qui demande une meilleure organisation chronologique des sources, d’une part, et un examen plus approfondi de fonds privés d’archives pour aller au-delà des sources numériques disponibles en ligne, déjà très nombreuses. Le moment est venu de lever le couvercle sur des boîtes à trésors insoupçonnés, qui à leur tour nous orientent sur de nouvelles pistes et permettent de donner un nouveau souffle à une recherche qui piétine parfois par lassitude.

Novembre 2018 a été utilisé à cette fin, avec maintes visites au pavillon Louis-Jacques-Casault où loge « le kilomètre zéro du réseau des archives au Québec ». C’est là que sont conservés les documents du Fonds privé de la Société zoologique de Québec Inc. – 1931 à 2016 (P625), qui comporte 6,85 mètres linéaires de documents textuels et iconographiques. Pour chaque contenant, la description détaillée de chaque contenant du fonds a été examinée; ont été retenus les dossiers les plus pertinents qui permettraient de faire progresser les connaissances sur le cycle de vie du mât. Le résultat de cette première revue, une première expérience également, s’est avéré bien utile pour mieux articuler la recherche.

Les notes de recherche sur lesquelles je travaille couramment sont distinctes du corps de texte de la recherche, qui retrace l’histoire complète du mât au moment où il a été sculpté vers 1870 sur les rives de la rivière Nass à 1 000 kilomètres au nord de Vancouver, dans le village maintenant abandonné de Gitiks, jusqu’à 2007 au moment où le démantèlement du Nid de l’Aigle a été porté à ma connaissance. Ces notes serviront à mettre à jour le corps du texte, qui contextualise les événements à la lumière des recherches ethnographiques accumulées sur la côte Nord-Ouest, plus particulièrement sur la culture Nisga’a d’où provient ce mât.

Une réflexion est en cours sur la publication éventuelle des notes et du corps de texte, rédigé sous forme de mémoire de recherche.

Mais pour un clin d’œil sur la culture Nisga’a et Tsimshian, consulter l’album Pinterest Northwest Coast Heritage – en construction. En ce qui a trait à la meilleure source ethnographique sur cette culture, le Handbook of North American Indians, Volume 7, Northwest Coast a aussi été une source documentaire inestimable, dont certains chapitres spécifiques font partie du matériel de recherche.

Pour enrichir l’information repérée à BAnQ, on a utilisé l’outil de recherche de Bibliothèque et Archives Canada. Couramment, on explore le millier de documents attachés a 5 fonds numériques traitant de la correspondance sur les mâts totémiques en Colombie-Britannique (photos et coupures de journal), une série de cahiers noirs produits par Affaires indiennes du  Canada de 1914 à 1938. On a particulièrement porté attention au contenu du dernier fonds de la série qui couvre de 1931 à 1938, période où le mât a été acheté. On a pu récupérer la plupart des correspondances de l’ethnologue Marius Barbeau, du controversé Surintendant des Affaires indiennes Duncan Campbell Scott,  et du sous-ministre L.A. Richard (1)  les 3 acteurs principaux pour l’acquisition du mât, afin d’en faire l’analyse, qui est en cours.

1929 -Mâts remorqués rivière Nass -  MCH nc 73044 LS
1929 Marius Barbeau – Mâts remorqués rivière Nass – MCH nc 73044 LS

Pour le moment, quelques « trous » dans le fil des événements sont à combler, notamment l’information sur le transport à partir de Prince-Rupert, en Colombie-Britannique. Il est étonnant que cette arrivée par train, et son transport à Charlesbourg, n’apparaissent pas à quelque part dans les médias de l’époque, dans la région de Québec. Comme c’est Marius Barbeau qui a été en charge de ce trajet, on envisage de travailler avec le gestionnaire de son fonds, au Musée de l’histoire à Ottawa, pour éventuellement retracer des documents en traitant.

Un autre aspect crucial est de retracer le rapport des années 90 qui fait état de sa détérioration, recommandant son abattage d’une pièce importante de patrimoine culturel autochtone, tel que mentionné dans un article du journal le Page A3 du journal Le Soleil du 3 mars 1995 (BAnQ collection patrimoniale).

Pour les nostalgiques
ZOO
Visite du jardin zoologique de Québec. BAnQ Numéro de référence: FC06075

Et si le coeur vous en dit, pour vous plonger à l’époque des documentaires sur à la musique comme on en retrouve dans Le temps d’une paix, et sa narration typique des années 50, regardez ce documentaire produit par l’Office de publicité de la province de Québec, une visite du jardin zoologique de Québec et présentation de quelques espèces d’animaux. Qui sait, peut-être apercevrez-vous le Nid de l’Aigle?


Notes :

(1) Sous le règne de Hector Laferté, alors ministre de la Colonisation, de la Chasse et des Pêcheries de 1930 à 1934, au moment de la création du Jardin zoologique de Québec

(2) Source de l’illustration du sommet de page : Totem poles at Kitwanga – Grand Trunk Pacific Railway (lien)

La maturité de vos processus

Au delà de l’analyse d’affaires, utilisée ponctuellement pendant des projets de transformation, la gestion des processus englobe le cycle de vie complet des opérations et du support d’entreprise. Son objectif principal est d’ajouter de la valeur pour les clients ou les fournisseurs, avant tout.

Le degré de maturité de gestion des processus, cette capacité d’atteindre une compréhension suffisante pour bien les gérer, a été mesuré par le groupe Gartner (1) qui a démontré que 75% des entreprises ont une reconnaissance initiale de leurs déficiences opérationnelles, sans plan d’action structuré pour y remédier (phase 1). Il n’y a que 20% des entreprises qui reconnaissent l’importance de la gestion des processus en créant une culture corporative qui laisse place à leur compréhension, tout en apprenant comment les améliorer (phase 2). Pourtant, la gestion des processus peut permettre de résoudre concrètement des situations auxquelles il faut faire face, pour tenir sa place sur le marché.

Gartner Business Process Maturity Model
Gartner Business Process Maturity Model

Cependant, il ne reste qu’un mince 5% des entreprises qui s’engagent plus loin. Elles tentent d’améliorer et d’urbaniser leurs processus en mode continu, l’automation étant une des voies de cette urbanisation (phase 3). D’autres essaient ensuite d’optimiser les relations entre les processus transversaux – entre leurs unités fonctionnelles, leurs fournisseurs et leurs clients (phase 4). Une fois ce stade franchi, certaines entreprises établissent un lien direct entre le produit de leurs processus et leurs enjeux opérationnels ou stratégiques (phase 5). Enfin, les plus proactives s’alignent sur les meilleures pratiques de l’industrie pour s’ajuster rapidement aux exigences croissantes du marché mondial et réussissent même à devenir des chefs de file (phase 6).

Ces objectifs sont ambitieux. Comment sortir de la meute et atteindre ces standards élevés? Implanter une pratique de gestion des processus soutenue par la direction, socialisée et surtout s’inscrivant dans un cadre de gouvernance bien établi est le seul moyen efficace; c’est un engagement collectif.

Pour beaucoup d’organisations, il est essentiel de générer des gains à court terme et c’est un bon moyen de passer du niveau de maturité phase 1 à phase 2. En effet, un projet bien défini sur un processus problématique permettra d’identifier des pistes d’amélioration et des gains mesurables. Une fois les bénéfices d’amélioration reconnus, il sera plus facile de financer l’automatisation du processus à améliorer. L’organisation qui fait plusieurs petits succès aura plus de facilité à passer en phase 2 du cycle de maturité.

Il est aussi illusoire de croire que l’amélioration des processus passe uniquement par des solutions technologiques, qui contribuent trop souvent à automatiser des problèmes au lieu de corriger les lacunes provenant de la culture d’entreprise (2). Est-ce surprenant, devant un marché où les revendeurs de solutions d’infrastructure subissent un déclin de leurs ventes, tandis les fournisseurs de solutions d’infonuagique et de mégadonnées, en pleine croissance, promettent mer et monde? Parle-t-on ici de la stratégie d’entreprise ou simplement de la sophistication des moyens, sans vraiment cibler la fin – se concentrer et se centrer sur le client?

Ignorance des coûts, absence de simulation avant de s’engager dans des dépenses de développement ou manque de gouvernance de processus, compris et appuyés par la direction? C’est là qu’il faut intervenir. Un accompagnement au démarrage d’une telle initiative est souvent nécessaire, pour établir les fondations.

Le défi de la gestion

Lorsqu’il est temps de mettre en place un pratique de gestion de processus d’affaires (BPM), l’ampleur d’une telle initiative demande des fondations solides. Il est possible que vous ayez besoin d’aide pour ce faire, afin de vous appuyer sur des pratiques reconnues. Remarquez que les fournisseurs de solutions conseils, spécialisés dans une telle pratique, ont  parfois une offre qui est souvent attachée à une solution technologique, ce qui n’est pas toujours souhaitable lorsqu’on désire uniquement établir ces fondations.

Un autre défi souligné par le groupe McKinsey est que les dirigeants d’entreprise ont peine à soutenir leur agenda (3). Les dirigeants ne sont plus impressionnés par l’analyse ni avides de rapports volumineux qui ne feront pas avancer leur cause.

Une bonne alternative pour la prise en charge  de votre gestion de processus serait de recourir à un encadrement périodique, mais continu, ou d’engager des spécialistes en transformation qui peuvent vous assister lors d’ateliers de découverte ou de socialisation de vos projets de transformation.

Être là au bon moment

Reconnaissant ces faits, il est possible de concevoir que vos consultants n’ont pas besoin d’être constamment à vos côtés, puisqu’il revient à votre entreprise de se prendre en main pour réussir une initiative de gestion de processus.

Lorsque vous devez négocier un contrat de consultation, cela peut être une bonne idée de planifier une présence périodique de l’équipe conseil, pour vous accompagner pendant plus longtemps, au lieu d’investir un montant initial alors que vous ne serez pas entièrement prêts à vous engager pleinement. Cela peut être une solution de compromis, sans avoir à démarrer sur les chapeaux de roues.

Cette approche différente peut vous donner le temps de vous ajuster et de mettre en place votre gouvernance de processus. Il faut prendre le temps de développer  une vision claire de la performance de vos processus pour apprendre à les contrôler, au-delà de vos résultats de ventes, en focalisant avec vous sur l’élément le plus crucial – l’ajout de valeur pour vos clients et vos fournisseurs. Les approches de type big bang ne sont pas toujours le gage de réussite.

Cependant, si vous reconnaissez déjà que les pertes engendrées par vos processus vous font perdre du terrain, il est préférable de passer à la vitesse grand V.

Références

(1) Gartner PDF – Maturity Assessment for Business Process Improvement Leaders: Six Phases for Successful BPM Adoption (autre liens en recherche)

(1a) À peu de différences près, il existe plusieurs variantes du modèle de maturité  (BPMM) – Comparison of 6 Business Process Maturity Models

(2) Claude Lanouette – CPBA – Avril 2104 – L ‘art d’automatiser ses problèmes

(3) McKinsey Insights – April 2015 – Changing the nature of board engagement

La métrique : APQC

Comme nous l’avons vu dans l’article Mesurer pour Décider, il est essentiel de mesurer l’efficacité d’un processus, lors d’un exercice de modélisation.

Mais pourquoi devrait-on partir de zéro?

Le PCF de l’APQC (1) fournit 2 éléments pratiques : une description sommaire et une métrique normalisée. Vous pouvez ainsi enrichir votre exercice de mesure, lorsque les parties prenantes désirent évaluer avec plus de rigueur l’efficience des coûts, de l’efficacité du processus ou la productivité des ressources.

Avoir une vision prospective

Embed from Getty Images

Cet exercice n’est pas absolument nécessaire; les exemples de métrique ci-dessous vous permettent cependant de tenir compte des revenus de l’entité d’affaires et de la valeur des matériaux achetés, dans le cas du processus des bons de commande par exemple. Ceci procure un éclairage différent, en fonction du volume d’affaires de l’entreprise.

Si l’entreprise a un revenu annuel de 20 M$ et effectue 11 700 bons par année, c’est un enjeu bien différent que pour une entreprise qui en a un revenu de 200 M$.

Remarquez également qu’on peut aussi évaluer un processus en fonction d’un groupe de processus plus élevé; dans ce cas-ci, on peut se demander quel pourcentage des activités est consacré à remplir les bons d’achat sur le processus global d’approvisionnement (ligne 101455).

Exemple de métriques pour le processus de l’article précédent

Cliquer pour agrandir

Proposition de métrique de processus
Proposition de métrique de processus

Dans le prochain article

Nous avons déjà identifié des possibilités d’amélioration dans notre exemple et il nous reviendrons sous peu avec l’exemple des amélioration et bénéfices du processus de l’article précédent.

Mais avant de nous enfoncer plus dans la mesure, nous allons faire un détour du côté de la simulation de processus dans le prochain article, afin de vous permettre de surprendre votre PMO, votre CIO ou votre CFO.

Nous vous présenterons des solutions courantes, que vous pourrez utiliser par vous-même ou en entreprise.

Référence #APQC :

(1) APQC Process Classification Framework

Mesurer : Pour Décider

Comme nous avons déjà discuté comment un modèle de processus est un atout décisionnel et établi un estimé de coût à intégrer au dossier décisionnel, en misant sur l’importance de mesurer lors de la modélisation. En seconde étape, examinons maintenant le modèle de calcul qui doit être révisé en équipe avec les parties prenantes, avant de soumettre le dossier décisionnel à la direction.

Résumé de la démarche de modélisation (cliquer pour agrandir)

Activités de modélisation de processus
Activités de modélisation de processus

Passons en revue les variables utilisées pour effectuer ce calcul de coûts et voyons comment il peut ajouter de la valeur à l’exercice de modélisation.

Modèle de calcul (cliquer pour agrandir)

4.2.3 Commander du matériel - version 2
4.2.3 Commander du matériel – version 2

Évaluer l’efficacité du processus

Nous avons estimé qu’on dépense annuellement 790 000 $ pour émettre 45 bons de commande par jour. Cet estimé ne permet pas d’évaluer si ce processus est efficace, pour le moment, direz-vous. Comment y parvenir?

On pourrait inférer, par exemple,  qu’une amélioration d’efficacité de 10% uniquement représenterait une épargne annuelle de près de 80 000 $. Mais cette donnée est-elle suffisante pour lancer une initiative d’amélioration? Pourra-t-on l’effectuer avec un minimum de dépenses, pour assurer un retour sur cet investissement?

En disposant d’une première mesure, il est plus facile de s’engager dans cette discussion avec les parties prenantes que de présenter uniquement un diagramme de processus.

Dans la deuxième version du modèle, si on désire examiner le processus au niveau de sa volumétrie, on peut déjà soumettre le fait suivant au propriétaire du processus : quel est le coût d’émission unitaire d’un bon de commande? En utilisant l’information contenue dans le modèle de calcul, on constate qu’on produit 11 700 bons de commande par année, et que chaque bon de commande émis coûte 67,60 $ à l’entreprise. Il est presque certain que le propriétaire du processus n’a pas eu d’opportunité d’effectuer cette  évaluation, dans la plupart des cas.

Considérer les coûts réels des ressources – Section 1

Comment est-on parvenu à établir un taux horaire au delà de 90 $ de l’heure dans notre calcul?

Masse salariale et disponibilité

Le salaire moyen d’une ressource pourrait sembler adéquat en recourant uniquement au salaire moyen des ressources impliquées dans l’exécution d’un processus. Mais est-ce suffisant? On doit également considérer les bénéfices sociaux payés aux employés pour présenter un taux horaire réel. Dans ce cas, il est préférable de consulter la direction des ressources humaines pour obtenir le facteur à appliquer.

Il faut également considérer le nombre de semaines de travail où les ressources sont engagées dans l’exécution des activités d’un processus. On pourrait même soustraire du 37,5 heures par semaine le temps des pauses et factoriser les absences, ce qui élèverait encore plus le taux horaire.

On peut également établir un équivalent à plein temps (ETP) pour estimer le nombre de ressources affairées à exécuter le processus. Cet équivalent est particulièrement important au moment d’évaluer les améliorations de processus, pour la réorganisation du travail.

Considérer les coûts indirects – Section 1

Une autre variable souvent négligée est l’imputation des coûts indirects. Nous utilisons ici un taux normalisé de 150%, qui représente généralement les frais d’opération de l’entreprise tels que l’espace locatif, les commodités comme l’énergie et les télécommunications, les fournitures, les taxes, les assurances et les équipements reliés au systèmes de gestion de l’information (voir la référence en bas de l’article pour plus de détails).

Pourquoi faut-il considérer les coûts indirects dans l’estimation des processus?

Par exemple une entreprise employant 200 employés à 50 000 $ par an dépensera aux environs de 13,0 M $ par année pour des ressources disponibles 1 800 heures par année. En fait, un maximum de 360 K heures de travail dans l’ensemble des processus de l’entreprise dans cet exemple.

En utilisant le taux normalisé à 150 % en contrepartie, l’opération peut représenter une dépense d’environ 20 M $ par année, qui doit aussi être ramené au taux horaire dans le modèle de calcul. Cette dépense fait également partie du coût d’exécution des processus. Il est préférable de vous adresser à la direction des finances pour vous entendre sur un taux standard.

Une fois ce taux standard établi, ici 150 %, il faut l’utiliser dans tous vos modèles. Certes, il est utopique de croire que l’ensemble des processus de l’entreprise puisse être modélisée; en principe, si tel était le cas, dans notre exemple, nous disposerions de 36 000 heures pour l’ensemble, en excluant l’externalisation.

Efforts par activité – Section 2

Cette section standard ne comporte pas de difficultés particulières en examinant le modèle de calcul. Remarquez cependant que la volumétrie des activités est ramenée à une base annuelle.

Pourquoi annualiser? C’est probablement ce qui permet d’estimer un processus dans sa globalité, pour répondre à cette question : «Mais combien cela nous coûte? ». Implicitement, les gestionnaires pensent à leur planification annuel – autant pour le budget des revenus que celui des dépenses.

Impact sur la prise de décision

Ce qu’il faut surtout retenir de cet exercice, c’est que les parties prenantes et les conseils d’administration sous estiment trop souvent le coût réel des processus. Elles hésitent parfois à promouvoir les initiatives d’amélioration parce qu’elles sous estiment les coûts.

Un étalonnage établi sur un modèle standard, présenté avec chaque diagramme de processus, représentera un incitatif supplémentaire pour favoriser les initiatives de changement.

Cet premier exercice est un bon point de départ, mais pour s’engager à fond dans une discussion, et établir des cibles d’amélioration, il est également important d’envisager d’apporter plus de précision à la mesure, voire de se comparer à des standards d’excellence.

Dans le cas de la production de bons de commande, pour reprendre notre exemple, comment pourrait-on investiguer un peu plus? En utilisant les métriques proposées par l’APQC, on verra que notre modèle de calcul pourra être peaufiné pour répondre à plus de question de la part de la direction, le cas échéant.

C’est le sujet du prochain billet.

Référence :

The Power of Business Process Improvement – The Workbook, section Estimate Time and Cost. Pour une vue plus détaillée le livre, au chapitre 5.