Une recette gagnante – mesurer pour décider

Dans le billet précédent, nous avons examiné un processus et établi un estimé de coût à intégrer au dossier décisionnel, en misant sur l’importance de mesurer lors de la modélisation. En seconde étape, examinons maintenant le modèle de calcul qui doit être révisé en équipe avec les parties prenantes, avant de soumettre le dossier décisionnel à la direction.

Résumé de la démarche de modélisation (cliquer pour agrandir)

Activités de modélisation de processus
Activités de modélisation de processus

Passons en revue les variables utilisées pour effectuer ce calcul de coûts et voyons comment il peut ajouter de la valeur à l’exercice de modélisation.

Modèle de calcul (cliquer pour agrandir)

4.2.3 Commander du matériel - version 2
4.2.3 Commander du matériel – version 2

 

Évaluer l’efficacité du processus

Nous avons estimé qu’on dépense annuellement 790 000 $ pour émettre 45 bons de commande par jour. Cet estimé ne permet pas d’évaluer si ce processus est efficace, pour le moment, direz-vous. Comment y parvenir?

On pourrait inférer, par exemple,  qu’une amélioration d’efficacité de 10% uniquement représenterait une épargne annuelle de près de 80 000 $. Mais cette donnée est-elle suffisante pour lancer une initiative d’amélioration? Pourra-t-on l’effectuer avec un minimum de dépenses, pour assurer un retour sur cet investissement?

En disposant d’une première mesure, il est plus facile de s’engager dans cette discussion avec les parties prenantes que de présenter uniquement un diagramme de processus.

Dans la deuxième version du modèle, si on désire examiner le processus au niveau de sa volumétrie, on peut déjà soumettre le fait suivant au propriétaire du processus : quel est le coût d’émission unitaire d’un bon de commande? En utilisant l’information contenue dans le modèle de calcul, on constate qu’on produit 11 700 bons de commande par année, et que chaque bon de commande émis coûte 67,60 $ à l’entreprise. Il est presque certain que le propriétaire du processus n’a pas eu d’opportunité d’effectuer cette  évaluation, dans la plupart des cas.

Considérer les coûts réels des ressources – Section 1

Comment est-on parvenu à établir un taux horaire au delà de 90 $ de l’heure dans notre calcul?

Masse salariale et disponibilité

Le salaire moyen d’une ressource pourrait sembler adéquat en recourant uniquement au salaire moyen des ressources impliquées dans l’exécution d’un processus. Mais est-ce suffisant? On doit également considérer les bénéfices sociaux payés aux employés pour présenter un taux horaire réel. Dans ce cas, il est préférable de consulter la direction des ressources humaines pour obtenir le facteur à appliquer.

Il faut également considérer le nombre de semaines de travail où les ressources sont engagées dans l’exécution des activités d’un processus. On pourrait même soustraire du 37,5 heures par semaine le temps des pauses et factoriser les absences, ce qui élèverait encore plus le taux horaire.

On peut également établir un équivalent à plein temps (ETP) pour estimer le nombre de ressources affairées à exécuter le processus. Cet équivalent est particulièrement important au moment d’évaluer les améliorations de processus, pour la réorganisation du travail.

Considérer les coûts indirects – Section 1

Une autre variable souvent négligée est l’imputation des coûts indirects. Nous utilisons ici un taux normalisé de 150%, qui représente généralement les frais d’opération de l’entreprise tels que l’espace locatif, les commodités comme l’énergie et les télécommunications, les fournitures, les taxes, les assurances et les équipements reliés au systèmes de gestion de l’information (voir la référence en bas de l’article pour plus de détails).

Pourquoi faut-il considérer les coûts indirects dans l’estimation des processus?

Par exemple une entreprise employant 200 employés à 50 000 $ par an dépensera aux environs de 13,0 M $ par année pour des ressources disponibles 1 800 heures par année. En fait, un maximum de 360 K heures de travail dans l’ensemble des processus de l’entreprise dans cet exemple.

En utilisant le taux normalisé à 150 % en contrepartie, l’opération peut représenter une dépense d’environ 20 M $ par année, qui doit aussi être ramené au taux horaire dans le modèle de calcul. Cette dépense fait également partie du coût d’exécution des processus. Il est préférable de vous adresser à la direction des finances pour vous entendre sur un taux standard.

Une fois ce taux standard établi, ici 150 %, il faut l’utiliser dans tous vos modèles. Certes, il est utopique de croire que l’ensemble des processus de l’entreprise puisse être modélisée; en principe, si tel était le cas, dans notre exemple, nous disposerions de 36 000 heures pour l’ensemble, en excluant l’externalisation.

Efforts par activité – Section 2

Cette section standard ne comporte pas de difficultés particulières en examinant le modèle de calcul. Remarquez cependant que la volumétrie des activités est ramenée à une base annuelle.

Pourquoi annualiser? C’est probablement ce qui permet d’estimer un processus dans sa globalité, pour répondre à cette question : «Mais combien cela nous coûte? ». Implicitement, les gestionnaires pensent à leur planification annuel – autant pour le budget des revenus que celui des dépenses.

Impact sur la prise de décision

Ce qu’il faut surtout retenir de cet exercice, c’est que les parties prenantes et les conseils d’administration sous estiment trop souvent le coût réel des processus. Elles hésitent parfois à promouvoir les initiatives d’amélioration parce qu’elles sous estiment les coûts.

Un étalonnage établi sur un modèle standard, présenté avec chaque diagramme de processus, représentera un incitatif supplémentaire pour favoriser les initiatives de changement.

Cet premier exercice est un bon point de départ, mais pour s’engager à fond dans une discussion, et établir des cibles d’amélioration, il est également important d’envisager d’apporter plus de précision à la mesure, voire de se comparer à des standards d’excellence.

Dans le cas de la production de bons de commande, pour reprendre notre exemple, comment pourrait-on investiguer un peu plus? En utilisant les métriques proposées par l’APQC, on verra que notre modèle de calcul pourra être peaufiné pour répondre à plus de question de la part de la direction, le cas échéant.

C’est le sujet du prochain billet.

Référence :

The Power of Business Process Improvement – The Workbook, section Estimate Time and Cost. Pour une vue plus détaillée le livre, au chapitre 5.

Votre modèle de processus doit être un atout décisionnel

Dans tout projet de transformation, l’analyste d’affaires doit fournir rapidement l’information cruciale aux parties prenantes pour supporter leurs prises de décisions,  en évitant d’investir des efforts démesurés dans cet exercice. Une approche méthodique de la modélisation de processus permet d’atteindre cet objectif, à condition de ne pas se limiter uniquement à la cartographie destinée à visualiser ce qui est en jeu. Pour être complet, une modélisation doit aussi inclure des données quantitatives.

Même si les dossiers décisionnels (business cases) présentent un argumentaire solide sur les bénéfices de la transformation et comportent des cartographies, leur partie financière est souvent considérée en priorité. Pour faire une analogie, lorsque que vous devez choisir un modèle de maison ou de voiture, vous ne vous limitez pas à leur représentation visuelle; l’aspect financier est un des éléments clés de votre prise de décision.

On doit donc rapidement identifier les dimensions suivantes : la charge de travail, les coûts directs et indirects et la volumétrie. Ceci débouchera sur une information très significative pour les gestionnaires : l’annualisation. Ainsi, en présentant rapidement un premier estimé du coût annuel du processus, l’exercice de cartographie sera mieux perçu et apprécié.

Pour bien mesurer, il faut concevoir un processus d’affaires comme une séquence répétitive d’activités concrètes, exécutée par des personnes ou des systèmes reliés par des liens de communication, et comportant des associations à des objets de données. Un déclencheur et un point d’arrivée doivent être bien identifiés pour bien délimiter la portée du processus. Ces éléments d’information sont essentiels pour établir rapidement une mesure. Un processus complexe doit être décomposé en sous-processus qui seront eux aussi des modèles mesurables. Bref, si un processus ne tient pas sur une page, il y a de fortes chances que vous ne puissiez pas le mesurer efficacement.

Cartographie normalisée de processus

Utilisons par exemple le processus « Commander du matériel et des services » pour illustrer notre propos (cliquer pour agrandir).

4.2.3 Commander du matériel
Cartographie BPMN 2.0 du processus 4.2.3 Commander du matériel

Nous utilisons tout d’abord les descripteurs normalisés du référentiel de classification PCF de l’APQC, qui s’applique à la plupart des entreprises. Le PCF est un excellent point de départ pour créer rapidement une cartographie qui peut ensuite être adaptée au contexte, en rencontrant les experts du domaine. En fait, c’est une liste de 1200 activités normalisées qui permet de faire un premier contrôle des activités à inclure dans des processus d’affaires.

Répétons qu’un processus devrait représenter une activité répétitive qui peut être quantifiée, dans le cas présent produire un bon de commande et l’expédier. L’unité de calcul est ici 1 bon de commande - une instance, ce qui permettra de fixer une volumétrie annuelle du processus. Un processus est une instance répétée plusieurs fois.

Modèle normalisé d’étalonnage

Utilisons par exemple un modèle de calcul normalisé pour estimer rapidement le coût annuel de ce processus (cliquer pour agrandir).

4.2.3 Commander du matériel courant - étalonnage courant
4.2.3 Commander du matériel courant – étalonnage courant

En appliquant ce modèle de calcul simple, qui tient compte du salaire moyen et de la disponibilité réelle des ressources impliquées dans le processus, on a estimé que 45 bons de commande sont émis quotidiennement à travers les 3 régions administratives – est, ouest et centre – de l’entreprise. Généralement, on sollicite 2 devis pour chaque bon à des fournisseurs concurrents.

Afin d’assurer plus de précision, dans les cas par exemple où la pratique serait de solliciter 3 devis, on devrait alors changer la mesure pour qu’elle se reflète dans la ligne « Solliciter » un ou plusieurs devis, ce qui affecterait le coût d’exécution du processus. C’est précisément la fonction du modèle de calcul de quantifier le plus précisément possible les activités identifiées.

L’imputation des coûts indirects est aussi intégrée au calcul pour avoir une estimé qui couvre non seulement la main d’oeuvre, mais aussi les frais d’opération de l’entreprise, répartis sur les heures du personnel. La norme est habituellement 150%. Le processus équivaut à près de 5 ETP (équivalents à temps plein).

Ainsi en utilisant une approche pragmatique, vous réalisez rapidement que ce processus de production et d’expédition des bons d’achat coûte au bas mot près de 800 000 $ par année à l’entreprise.

Bien sûr, ces chiffres doivent être relativisés en fonction du volume des ventes et du volume des achats. Nous en discuterons dans le prochain article.

Bref, en un tour de main, cette approche vous permet d’examiner un processus et de fournir rapidement une première donnée financière qui permettra d’engager une conversation sur les différentes solutions pour alléger le processus évaluer si la transformation est prioritaire.

Si on vous a approché pour rencontrer les experts de domaine pour éclaircir une situation et fournir un sommaire exécutif, vous aurez investi un minimum de temps et pourrez vous présenter votre première investigation à une table du conseil, sans tarder. Votre modèle de processus sera sans doute plus apprécié qu’une simple carte, pour s’engager dans une discussion d’affaires.

Dans le prochain article, on discutera un peu plus du modèle de calcul, notamment du calcul des coûts et d’autres métriques qui peuvent être utilisées pour établir l’efficacité de ce processus. On présentera la version améliorée du processus avec une grosse épargne annuelle. D’ici là, vous pouvez sans doute déceler des faiblesses et des points à améliorer dans ce processus.

Références:

  • Lien de téléchargement du PCF de l’APQC
  • La plateforme BPMS (Business Process Management System) Blueway a été utilisée pour illustrer cet exemple; nous remercions le fournisseur.

Jouez-vous à serpents et échelles?

Tiens, c’est une drôle de question pour un analyste d’affaires qui est sensé miser sur une stratégie de communication efficace  en collaborant avec les équipes de projet, et encore plus avec les experts du domaine directement reliés à l’exécution des processus d’affaires dans leur entreprise.

J’aurais pu poser la question différemment : créez vous des cartes de processus ou des modèles de processus?  Bref, modélisez-vous ou cartographiez-vous? Ce sont des questions bien secondaires pour aborder un projet de transformation d’entreprise ou d’amélioration de processus. Il est parfois difficile de dissocier l’analyste du spécialiste en documentation, et encore plus de l’imaginer ailleurs que devant ses rectangles, ses flèches et ses losanges de décision!

Pourtant, dès son arrivée en entreprise, même si la direction lui fournit ses orientations stratégiques et gère ses priorités, en bout de piste ce seront les experts qui divulgueront les détails requis pour bien comprendre les processus d’affaires et rapidement identifier les meilleures solutions d’optimisation. Voilà où l’analyste doit focaliser son attention et plus particulièrement développer de bonnes relations professionnelles.

Avant d’entreprendre toute initiative de documentation, avant de planifier des ateliers de révision de processus, il est avant tout nécessaire de se familiariser avec l’entreprise. Certes, il est possible que les actifs de documentation des processus soient dispersés, désorganisés ou au pire quasi inexistants. Chut! Il ne faut pas en faire un plat, ni faire  de remarques désobligeantes. Il y a plus important à faire en mettant le pied chez un client…

Avant de s’aventurer à cartographier ou modéliser

Simplifier l’analyse des processus

Avant de débattre d’une question secondaire,  focalisons sur cet objectif fondamental : simplifier l’analyse pour être efficace! Les modèles de processus sont certes un bon outil pour valider la compréhension de la situation courante ou pour établir la situation souhaitable. Mais avant d’investir en efforts de documentation, on peut faire comprendre au client que les processus sont un équivalent du jeu serpents et échelles de son enfance. Lors de leur exécution, s’ils sont bien organisés, on empruntera l’échelle et on gagnera de l’avance. Mais  s’ils sont improvisés et laissés au hasard sans règles formalisées, on mettra le pied sur la queue du serpent, on perdra son temps et son argent. Donc, inutile ici de jouer à l’analyste savant avec son BABOK, la simplicité ne peut que bien nous servir!

Prendre la documentation en main

Une documentation inadéquate est une situation commune devant laquelle on réagit mal, trop souvent. Gémir devant cet état de fait ne réussit qu’à démotiver les parties prenantes et les experts du domaine, devant une angoisse parfois trop personnelle de fournir une meilleure documentation. Être trop critique ajoute un obstacle inutile en début de route et ne contribue pas tellement à l’art de se faire des amis. L’analyste est là pour prendre les choses en main, et il est possible de transformer cette situation en sa faveur.

Remettre la documentation en perspective

Des efforts considérables sont nécessaires pour mettre en œuvre une pratique de gestion des processus (BPM ). La direction peine parfois à trouver un analyste d’affaires (BA ) ou un spécialiste des processus d’affaires ( BPS ); dans certains cas, l’entreprise peut en être à sa première expérience. Que ce soit pour un poste permanent ou en mode consultation, un projet est parfois avancé quand l’analyste atterrit.  Et vous serez assis à quelque part entre les gens d’affaires et les technologues de l’information, devant trouver le bon ton avec tous, sans malaise.

La documentation des processus d’affaires, dans leur état actuel ou dans leur état ciblé est un actif important pour toute entreprise. Cela s’applique aussi bien pour les politiques commerciales, les règles de gestion ou les règles métier qui établissent la fondation de la gestion des processus. Nous ne parlons pas ici des documents de modélisation de processus ou de flux de données, qui sont leur homologue graphique, mais de tout le reste. Et ce reste représente le lot principal!

Le comité de direction de l’entreprise est habituellement au fait de l’importance de gérer systématiquement les processus d’affaires ou les règles d’exploitation, mais l’agenda des priorités comporte parfois d’autres impératifs. Donc, à votre arrivée dans l’entreprise,  pas nécessaire d’évangéliser sur la nécessité d’introduire une structure systémique de la gestion des processus de changement:  ils vous déjà embauchés. C’est à vous de jouer!

L’analyste d’affaires proactif gère le changement

Les membres du comité de direction sont rarement vos clients immédiats. Pensez plutôt aux parties prenantes, aux experts du domaine et même aux fournisseurs de service. C’est eux  que vous côtoierez le plus souvent. Ce sont ces personnes qui rempliront votre carnet de rendez-vous .

Par conséquent, il est recommandé d’être du côté de la foule , pour les aider à comprendre que ce manque apparent de documentation n’est aussi mauvais que cela puisse paraître. Mais pourquoi ?

En utilisant votre bon sens, vous pourrez immédiatement instaurer un premier niveau de gestion des processus d’affaires à l’aide de matériel déjà disponible, même si elle n’est pas dans une forme idéale ou n’utilise pas le formalisme des normes de l’industrie pour représenter et décrire les processus.

L’analyse documentaire est une excellente stratégie pour se familiariser rapidement. Ne présupposez pas que vos informateurs et vos informatrices n’ont pas de documentation de processus. Au contraire, il en ont dans toutes les formes. Ici, c’est une peu une question de langage uniquement. Toute documentation énonçant comment faire les choses EST une documentation de processus. Dans le BABOK, on conçoit ainsi ce type d’analyse.

L’analyse documentaire peut notamment comprendre l’analyse des plans d’affaires, des études de marché, des contrats, des appels d’offres, des énoncés des travaux, des notes de service, des lignes directrices en vigueur, des procédures, des guides de formation, de la documentation sur des produits concurrents, des examens comparatifs de produits, des rapports de problèmes, des registres de suggestions des clients, et des données techniques sur le système. La recherche et la consultation de toutes les sources d’exigences probables permettront de mieux relever toutes ces dernières, si la documentation est à jour.

Changeons de point de vue

Comme on le constate, il y a beaucoup à se mettre sous la dent. La plupart des gestionnaires d’entreprise exercent déjà une pratique quotidienne de gestion des processus d’affaires (BPM) sans évoquer  spécifiquement  cette dénomination.

Leurs équipes on déjà documenté certaines politiques d’entreprise, procédures opérationnelles, produit une variété de modèles de processus dans PowerPoint ou Visio avec leur propre vocabulaire et leur propre grammaire visuelle. La plupart sont déjà familiers avec ce fameux branchement conditionnel, ce petit diamant « oui ou  non » qu’en terme savant on appelle une passerelle décisionnelle. Mais là encore, il ne faut pas faire d’angoisse sémantique.

Que de bonnes nouvelles pour votre client

Nous venons donc d’identifier un point positif ici : une bonne quantité de documentation de processus est déjà disponible.  Votre client sera heureux de constater qu’il contribue déjà à votre initiative de documentation et vous en remettra d’autre plus facilement. Ce sera beaucoup plus invitant pour l’entreprise également de vous appuyer dans le lancement d’une initiative de gestion de processus (BPM). Ne faites pas  porter le fardeau de la culpabilité aux autres, parce les processus ne sont pas gérés de manière systématique .

Rappelez-vous plutôt votre devoir – c’est de contribuer à l’analyse et la conception de solutions TI en vous concentrant sur les objectifs d’affaires de votre client. Ainsi, vous vous sentirez plus à l’aise avec votre nouveau gestionnaire ou votre nouveau client. Votre collecte d’information aura été une belle occasion de vous familiariser avec les propriétaires de processus, qu’ils soient des parties prenantes ou des experts du domaine. Vous aurez réussi à vous familiariser rapidement au mode de fonctionnement de l’entreprise, sans vous faire d’ennemi.

S’organiser et se classer

Le prochain défi sera de bien classer la documentation pour alimenter une bibliothèque de gestion de processus. Il existe un cadre de classification de processus qui n’est pas suffisamment connu. C’est le sujet du prochain article. L’élément le plus important permettant de démarrer une initiative de BPM est donc le suivant : partager rapidement la connaissance dans une bibliothèque, même sans modèles officiels! Mais sans classement adéquat, on peut facilement créer un grand fouillis!

En tant qu’analyste d’affaires, vous ne voulez pas aussi être piégé au jeu serpents et échelles vous aussi!

Vous avez peut-être peur du changement

Mon expérience en entreprise m’a permis de côtoyer des centaines de gens d’affaires, mais dans un monde où les médias sociaux tels que Twitter ou LinkedIn n’existaient pas encore.

Un des critères de succès reconnu était d’être fidèle à l’entreprise, comme si c’était une valeur sûre pour exercer sa profession. Se mettre à la disposition de ses collègues et de ses supérieurs, partager son talent pour résoudre des problèmes et soutenir la stratégie de l’entreprise pendant des lustres, telle était la tradition.

Certes, c’est bien intéressant. Mais il suffit de regarder en dehors des frontières de son entreprise, de commencer à lire un peu plus sur les domaines dans lesquels on se spécialise pour s’apercevoir qu’on est parfois débranché du monde. La vie de l’entreprise se centre souvent sur sa propre existence, elle ne réussit pas toujours à se mettre à jour dans ses technologies de l’information et hop, on se retrouve devant de vieux outils, de vielles applications.

M’intéressant précisément à la modélisation de processus, je travaille depuis longtemps avec Visio, ayant utilisé la version 2000, 2010 et maintenant Visio 2013 professionnel, un investissement dans le coffre à outil de l’analyste.

Il y a ce défi de partager les modèles de processus simples à comprendre.  Ayant opté il y a plusieurs années pour le langage descriptif BPMN 1.2 (Business Process Modeling Notation), je n’avais pas  eu l’occasion de mettre à l’épreuve la version 2.0.  En bref, je n’étais pas à jour. J’ai profité d’une période de transition pour faire le saut et ce passage d’une version à l’autre est vraiment un changement majeur, investissant beaucoup de temps d’étude plongé dans un gros bouquin pour dompter la bête!

C’est un exemple pour illustrer le fait que dans le feu de l’action, on ne prend pas suffisamment de temps pour se tenir à jour sur l’évolution de nos boîtes à outils et de nos pratiques. Il y a sûrement des exemplaires similaires dans votre domaine, surtout si vous gravitez autour des technologies de l’information.

C’est exemple nous rappelle aussi un danger. On peut avoir l’impression d’être entouré d’experts du domaine, dans maintes circonstances, mais sommes-nous dans le bon cercle des branchés à la fine pointe de tout.

Ou au contraire, sommes-nous de paisibles démissionnaires qui ne remettent rien en question et qui se contentent de la stabilité et de la sécurité, sans rechercher les défis, les nouvelles opportunités et l’innovation?

C’est une question délicate, et on peut tenter de trouver quelques indices qui permettent d’identifier si tel est le cas.

Voici quelques symptômes:

-  Vous avez toujours travaillé dans un environnement Windows, et vous ne voyez vraiment pas pourquoi une tablette comme un iPad pourrait être utile à votre travail et encore moins pourquoi vous pourriez travailler avec OSX. Allez dans les cafés, jetez un coup d’œil par curiosité.

- Vous n’avez surtout pas besoin de repenser votre CV et de réexaminer votre historique d’emploi pour identifier ce qui vous a plus et ce qui vous a déplu.

- Vous pensez que les réseaux sociaux sont une perte de temps et une peste, et vous n’avez pas encore de profil professionnel sur LinkedIn, dans lequel vous pourriez entretenir un bon réseau de relations professionnelles, même si vous n’êtes pas à la recherche d’un emploi.

- Vous êtes sur LinkedIn et vous avez peur que vos collègues découvrent vos nouvelles relations ou vos activités, au lieu d’opter de vous rendre visible et de vous intégrer aux communautés professionnelles et de participer à des groupes de discussion pour vous entraider.

- Vous ne savez pas avec qui discuter de vos affaires, de votre carrière.

- Vous fraternisez rarement dans les 5 à 7.

Alors, même si ceci n’est pas un test psychométrique, je souhaite que quelques lecteurs ou lectrices osent ajouter d’autres symptômes dans les commentaires, pour les partager avec les autres!

 

 

 

 

 

L’art d’automatiser ses problèmes d’affaires

Cet article devrait être intitulé l’art d’automatiser ses processus d’affaires, n’est-ce pas ce que vous cherchez à faire? Dans les faits, on a tendance à automatiser des problèmes, aussi incroyable cela puisse-t-il paraître.

Un ancien collègue qui s’installait derrière son bureau et aimait bien se moquer des autres lorsqu’il les voyait courir tout autour,  disait en riant :  » Tiens, ils sont encore débordés à automatiser leurs problèmes « . Il n’avait pas tout à fait tort.

Certaines personnes sourient en coin on leur fait part du métier d’analyste d’affaires. Immédiatement  ils nous imaginent assis devant l’écran, les yeux rivés sur Visio.

Or, un analyste d’affaires n’est pas coincé devant des cartes de processus – on devrait dire modèles de processus d’ailleurs, et modélisation de processus. La cartographie est certes une activité intéressante, mais elle est meilleure pour les géographes!

Mais que se cache-t-il derrière la « modélisation »?

Restons simple. La modélisation a pour premier objectif de comprendre comment l’exécution des activités d’affaires correspond à la stratégie de l’entreprise. Autrement dit, prend-t-on les bons moyens pour atteindre les objectifs de la stratégie?

La modélisation des processus est aussi une activité d’affaires, pour atteindre un objectif bien précis : s’assurer que le traitement de l’information permettre à l’entreprise de rapidement atteindre ses fins. La plus importante de toutes est de bien servir sa clientèle, source première de ses revenus.

On pourrait reprendre une image populaire, pour se faire une meilleure idée, en se demandant  ce qu’est un modèle.  Ha, vous étiez parmi les élèves modèles de votre collège, et vous lisez maintenant des articles sur la modélisation de processus? Un modèle représente donc un idéal à suivre. En principe, l’élève modèle a un comportement exemplaire.

Un modèle de processus s’inspire ainsi de ce cens commun, pour établir une pratique d’excellence. Certes, on peut passer beaucoup de temps à modéliser les processus courants, surtout si l’entreprise n’a pas sa librairie. Mais il est préférable d’investir son temps avec les experts du domaine des différentes unités d’affaires pour comprendre ce qui doit être réalisé, mieux réalisé.

Moins de temps devant l’écran, plus de temps partagé avec les personnes qui besognent à faire progresser l’entreprise.  Si votre analyste est toujours vissé à son écran, demandez-lui qui il a vu la dernière fois, et quand?

En mode résolution de problèmes, il y a une maxime qui conduit à u n grand sens de l’économie.

Réussir du premier coup, coup sur coup, à moindre coût

Donc, en repensant à la modélisation de processus, les 28 heures que vous prendrez pour rencontrer vos collègues, experts du domaine, parties prenantes ou comités de direction, sauveront probablement des centaines de milliers de dollars à l’entreprise.

Le modèle de processus simplifié, qu’on tente de faire fonctionner sur papier, comme un jeu de serpents et d’échelle, doit conduire justement à appliquer cette maxime. En tentant de résoudre un problème à travers une modélisation de processus, vous éviterez probablement d’automatiser un problème, car le modèle de processus sera plutôt votre concept de solution.

La prochaine fois que vous entendrez parler de modélisation de processus, pensez que même si la carte n’est pas le territoire, elle est un outil pédagogique pour toutes les personnes impliquées dans la gestion du changement.

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